19 Şub 2019

Değişime Motivasyon Mümkün

İşletmelerde değişime adaptasyon, değişime direnç yerine motivasyon sanayi devriminden beri endüstri sosyologlarının araştırmalarına konu.

Değişimin işletmelerde üretkenliği artıracak şekilde adaptasyonu ile ilgili 1940’larda yapılmış bir araştırmadan bahsetmek istiyorum. Yani değişime adaptasyon bugünün sorunu değil ve çözümü de çoktan bulunmuş. Nasıl mı?

Hani çevik yönetim yaklaşımı, takım odaklılık, çalışanların değişimde söz hakkı sahibi olması gibi konuları yeni moda ve oturmamış; y nesli yazılımcıların icadı ve diğer sektörlere uymaz diye düşünenler varsa aranızda bu yazı özellikle sizin için.

II. Dünya Savaşı sonunda bir pijama fabrikasında geçiyor olay. L. Coch ve J. French adlı iki araştırmacı tarafından erkek pijaması üreten bir fabrikada yapılmış olan, WEB’de “Harwood Araştırması” * olarak da bulabileceğiniz, bir araştırma bu yazının konusu.

Bir pijama fabrikasında, pijama modellerinin sık sık değişmesinin çalışanlar arasında çeşitli problemlere yol açması: bu yüzden işe geç gelmelerin, devamsızlıkların ve işten ayrılmaların artması, üretimin azalması ve eski seviyesine ulaşmasının uzun zaman alması ve tam belli bir düzeye ulaşmışken yeni değişiklikle tekrar aynı problemlerin yaşanması üzerine fabrikanın yöneticileri yaptırıyorlar bu araştırmayı. Üretkenlik kaybının; motivasyon kaybı ve dirençle ilgili olduğu aşikar zira ayrılanların yerine gelen yeni işçiler yeni modellere daha kolay adapte olup daha motive ve üretken çalışabiliyorlar.

Değişikliğin olumsuz ve motivasyon kırıcı etkisini azaltmak için araştırma yapmak üzere endüstri sosyologları işe koyuluyorlar: Amaçları değişikliklere adaptasyonu ve üretkenliği artıracak şekilde çalışma biçiminin değiştirilmesi konusunda en çok onaylanan ve en etkili yöntemin belirlenmesi.

Çalışanları 3 ayrı gruba ayırıyorlar ve 3 yöntem uyguluyorlar:

  1. Birinci grup kontrol grubu niteliği taşıyor: Değişikliğin uygulamaya koyulması yönteminde hiçbir değişiklik yapılmadan standart prosedür uygulanıyor. Yeni pijama modelleri ustabaşı tarafından gruba açıklanıyor ve eski modellerden yeni modellere böylelikle geçiliyor.

  2. İkinci grupta, işçilerin seçtikleri temsilcilerden oluşan bir komite model değişikliklerini uyguluyor, bu komite üretim miktarı ile ilgili standartları ve parça başına ücretleri şirketin ustabaşı, desinatör ve personel yönetimi bölümü ile görüşmelerde bulunarak ve iş birliği yaparak belirliyor. Yani burada kısmen yönetim yetkisine katılma durumu söz konusu oluyor. Model değişikliklerinin nasıl gerçekleşeceği ve uygulama biçimine ilişkin hususlar komitedeki işçi temsilcilerince işçilere açıklanıyor.

  3. Üçüncü grupta ise, komite oluşturulmuyor, modellerin oluşturulmasından üretilmesine kadar değişiklikle ilgili tüm kararlar ve uygulamalar işçiler tarafından alınıyor. Böylece işçilere değişiklik kararını verme ve uygulama konusunda tam yetki verilmiş yani yönetime tam katılım sağlanmış oluyor.

Burada bir ara verelim ve düşünelim: Sizce hangi ekip en başarılı adaptasyonu gerçekleştirmiş ve en üretken takım olmuştur? Siz bunu düşünmeye devam edin ben araştırmanın sonuçlarına geçeyim:

  1. Kontrol grubu olan ve eski yöntemi uygulayan birinci grupta model değişikliğinin gerçekleşmesinden sonra üretim düşüyor ve bir daha eski seviyesine çıkmıyor. Burada üretim standardının yükseltilmemesi konusunda adeta bir anlaşma oluşuyor. İşe geç gelmeler, devamsızlıklar ve işten ayrılmalar artıyor. Yani pijama modelinde yapılmış olan değişikliğin daha öncekilerle aynı etkiyi gösterecek nitelikte olduğu teyit edilmiş oluyor.

  2. Karara katılma komitesinin bulunduğu ikinci grupta ise, model değişikliklerinin başlangıcında üretim düşüyor, bir iki hafta içinde ise eski düzeyine ulaşıyor.

  3. Karar süreçlerine katılan üçüncü grupta ise işçiler yeni duruma kolaylıkla uyuyorlar, üretkenliklerinin artışına bağlı olarak ücret düzeylerinde önemli sayılacak artışlar gerçekleştiriyorlar. Olumsuz şikayetler gittikçe azalarak ortadan kalkıyor.

Araştırmayı yapan endüstri sosyologlarının buradan çıkardıkları sonuç:

  • · İnsanlar alınmasında kendilerinin de katkıda bulundukları kararın gereklerini yerine getirmede daha istekli oluyorlar. En zor durumda bile kendi verdikleri kararlarda tutarlılık adına değişimin uygulanmasını destekliyorlar.

  • · En olumsuz grup birinci grup; üretimde düşüş, işe gelmeme, şikayet, yöneticilere düşmanca yaklaşımlar bu grupta görülüyor çünkü değişimde hiçbir söz hakları bulunmuyor. Parça başı gelir artışı veya düşüşü dahi onları motive etmeye yetmiyor.

Bu sonuç tepkinin değişmeye değil değişmenin nasıl uygulandığına gösterildiğini gösteriyor. Empoze edilen değişim, gerekli olduğu durumlarda bile tepkiyle karşılanabiliyor, gelir artışı gibi ödüller bile bu tepkinin azalmasını sağlamıyor. İşçilerin, değişikliklere katıldıkları oranda, değişikliğe bir tehdit olarak değil, yeni bir olanak olarak yaklaşıyorlar. Karara katılma, sadece coşku sağlamakla kalmıyor, aynı zamanda, onların deneyimlerinden de faydalanmayı olanaklı kılıyor bu da üretimin artmasını sağlıyor.

Değişim yönetimi sosyolojik bir olay ancak biz yöneticiler olarak sosyolojik altyapıya sahip olmadan en doğru kararları tasarlayıp talimatla uygulamaya koymaya yöneliyoruz. En doğru karar bile doğru bir şekilde uygulanmadığında başarısızlıkla sonuçlanıyor. Belki kararların uygulanabilmesi adına biraz yanılma payına izin vermemiz gerekiyor, ne de olsa uygulanan biraz hatalı karar uygulanmayan en doğru karardan iyidir. Öğrenen organizasyonlara dönüşmek için hata yapmaya da ihtiyacımız var. Kaldı ki yapılan araştırmalar gösteriyor ki işi yapanların bilgi birikimlerinin karar süreçlerine dahil edilmesi bir seferde daha doğru kararlar alınmasını sağlıyor.

Yani değişime adaptasyonda; çevik yönetim, düşünen takımlar bugünün yazılım sektörünün icadı değil. Taa 70-80 yıl öncenin fabrikalarında değişimin “üretkenliği düşüren” bir öğe iken “üretkenliği artıran” bir öğeye dönüşmesinin çözümleri bulunmuş.

Bu ispatlanmış bilgiyi yürürlüğe koymamız için sadece 2 konuyu öğrenmemiz gerek:

  1. Egomuzu yenebilmek, evet ben her şeyi bilmiyor olabilirim, senin fikrin ve bilgin de değerli diyebilmek

  2. Çalışanlarla fikirleşim sürecini yönetmek, dinlemeyi ve müzakere etmeyi öğrenmek. Fikri kabul edilmeyeni küstürmeden ikna etmek.

Sonuçta daha üretken ve mutlu bir işletmeye sahip olma ihtimali varsa üzerinde düşünmeye değer gibi duruyor.

KOLAY GELSİN.

Kaynak:

* Yard. Doç. Dr. Ayşen ŞATIROĞLU-AUZEF- Sosyoloji Lisans Programı- Küçük Gruplar Sosyolojisi-1. Sınıf Ders Notları

Görüntülenme Sayısı: 43 - Today Page Visits: 1

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir