12 Tem 2022

Kimse İsrafın Bedelini Ödemek Zorunda Değil

Pandemi sonrası inşaat sektörünün geldiği noktada tüm dünya iklim krizi, artan inşaat maliyetleri ve kaynak kıtlığı ile mücadele ediyor.

Bu mücadele yeni teknolojiler geliştirme ve proje yönetim kültürünü değiştirme yani teknoloji ve insan odaklarında olmak üzere iki alanda devam ediyor. Teknolojik dönüşüm de inovasyonu tetikleyebilmek için de zaten özünde çeviklik yönünde kültür dönüşümü gerektiriyor.

Bir sektörde değişim ve gelişim amaçlıyorsak öncelikle düşünce yapımızı değiştirmek zorundayız. Sanayi Devrimi’nin egosantrik ve “kazan-kaybet” düşünce yapısının artık işimize yaramadığı her geçen gün daha açık bir şekilde karşımıza çıkıyor.

İnşaat sektörü, bugünkü iş yapış şekli ile en zor, en karmaşık sektörlerin başında geliyor. Sektörün proje başarı düzeyi oldukça düşük olduğu halde, dünya genelinde sürekli artan yeni yapı talebi nedeni ile son derece kötü yönetilen firmalar dahi bugüne kadar hayatta kaldılar. İşin kötüsü bu başarısızlık sektör standardı olarak kabul gördü. Ancak artan talep ve daralan kaynaklar bu standardın gözden geçirilmesi ihtiyacını ortaya çıkardı.

Bugün geldiğimiz noktada inşaat projelerini hayata geçirmek bu kadar zor olmak zorunda mı, yoksa bizim yarattığımız çok parçalı ve bilgi akışını kısıtlayan, ortak aklın üretimini engelleyen iş yapış şeklimiz mi, bu işi bu kadar zorlaştırıyor diye değerlendirmekte fayda var. Abarttığımı düşünüyor olabilirsiniz, o zaman sizlere neden sektördeki projelerin çok az bir kısmının hedeflenen bütçede, sürede ve kalitede tamamlandığını sormam gerekir. Sektörümüzde maalesef başarısızlığa alışmış durumdayız. Başarılı projeler ise gerçekten iyi yönetildiği için mi, yoksa planlama aşamasında hesaplara bol bol risk payı katılmış olduğu için mi başarılı olunmuştur diye incelemekte fayda olduğunu düşünüyorum.

Bu kadar israfın olduğu bir sektörde süreçler alan razı- satan razı devam ettiği sürece sorun görmeyebilirsiniz, ancak artık inşaat sektöründeki başarısızlık diğer sektörleri de etkilemeye başladı ve artık alan razı olamıyor. Tüm dünyada insanlar yaşamlarını sürdürmeleri için gerekli olan altyapıya ulaşmakta ve konut veya iş yerini satın almakta veya kiralamakta güçlük çekmeye başladığı için sektör alarm vermeye başladı. Toplumların inşaat sektöründeki israfı ödeyecek gücü kalmadı. Kimi global yatırımcılar, açtıkları inşaat ihalelerine başvuran müteahhitlerden yalın veya çevik yönetim yaklaşımları konusunda deneyimli olmaları gerektiğini ön koşul olarak ihale şartnamelerine yazmaya başladılar.

Klasik yönetim yaklaşımında bir projenin paydaşları olan firmalar enerjilerin önemli bir bölümünü diğer paydaşları suçlama, kendilerini savunma, her türlü detay ve önerilerini, hak taleplerini en yüksek düzeyde onaylatma çalışmalarına harcarlar. Buna karşın işverenler ise kandırılmalarının önüne geçmek için suçlama ve savunma amacı ile çaba sarf etmektedirler. Bir projenin başarısı tüm paydaşlar için farklı anlamlar ifade etmektedir ve bunlardan çok azı son kullanıcının mutluluğu ve toplam proje başarısını hedefler. Çıkar çatışmaları ve güvensizlikle dolu proje yönetim sisteminde üretkenlik diğer sektörlerin çok altındadır. Proje paydaşlarının zamanının %50’den fazlası israf edilmektedir (CII-2004)

Klasik inşaat yönetim süreçleri başta çalışanın motivasyonu olmak üzere israfa dayalı olarak tasarlanmıştır.  Başlangıçta planlamamızı yaparken israfın boyutunu ne kadar iyi öngörebilirsek o kadar iyi bir planlama yapmış sayılırız. Paydaşlar “kazan-kazan” yerine “kazan-kaybet” sisteminde bilek güreşi içindedir.

 

Klasik yönetim yaklaşımında öngörülebilirlik ve her şeyin tek noktadan bilinebilirliği illüzyonu içinde bir proje yaptırmaya karar veren yatırımcı bir fizibilite raporu hazırlatır ve bir tasarım ihtiyaç listesi çıkarttırır. Mimari ve mühendislik tasarım gruplarından tüm tedarikçileri, tüm maliyetleri bilmeleri beklenir. Tasarım sürecinde inşaa sürecine dair müteahhitlerin ve tedarikçilerin bilgelikleri göz ardı edilir, çünkü müteahhidin işvereni kandıracağından şüphe edilir, çünkü müteahhit bulanık suda balık avlayandır.

Sonra sahada iş başladığında herkes tasarımcıları suçlar. Tasarımcı ise 8-9 kere revize ettiği projelere ek bütçe alamadığı için artık destek vermek istemez. İşveren de inşaat başladıktan sonra tasarım desteğinin devamı için ek bütçe ayırmak istemez. Sorunlar böyle devam eder. Oysaki suç tasarımcıda veya müteahhitte değil sistemdedir. Tasarım ve uygulama süreçlerini kendi içinde yürüten geliştirici firmalarda dahi departmanlar arası hiyerarşi ve silo duvarları o kadar kalındır ki asla gerçek bir iş birliği ortamı oluşmaz. Herkes bilgisini kendisine ve zamanını diğerini suçlamaya saklar. Suç sistemdedir.

İki seneye yakın süredir “Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim” başlığı altında çevik yönetimin çeşitli bakış açıları ile ele alındığı yazılar okuyorsunuz. Şimdi bir üst aşamaya geçmenin vaktinin geldiğini düşünüyorum. Devam etmeden önce çeviklikle ilgili bir konunun altını çizmek istiyorum: Çeviklik müşteri ne değişiklik isterse hemen değişip onu yapmak demek değildir çeviklikte amaç daha çok öngörülebilirliği artırmaktır. Bu nedenle zemin etüdü yaptırırız, bu nedenle fizibilite ve stratejik planlama yaptırırız. Bu nedenle ortak akla ve bütünsel bakışa ihtiyacımız bulunmaktadır.

Eğer yatırımcı olarak çevik, iş birliği içinde, ortak aklın ortaya koyulduğu bir organizasyon kurmak istiyorsanız nasıl bir yöntem izleyebilirsiniz? Daha önceki sayılarda “Sözleşmelerle Çeviklik” ve “Yap İşlet Devret Projelerde Çeviklik” konularını okumuştunuz. Burada işveren; yap-işlet-devret proje müteahhidi olarak, artık çeviklikte bir sonraki adıma geçmek ve ana paydaşların ortak aklının ortaya çıkacağı bir organizasyon kurmak istiyor iseniz veya bir yatırımcı olarak en iyi tasarlanmış ve inşa edilmiş binaya en uygun maliyetlerle ve sürede sahip olmak istiyor iseniz burada izleyebileceğiniz bir sözleşme modelinden bahsedeceğiz.

Yalın yönetim konusunda yol kat etmiş olan yatırımcı ve sektör firmaları bir süredir daha projenin en erken aşamasında iş birliği ve ortak aklı destekleyen Integrated Project Delivery (IPD-Entegre Proje Teslimi) yaklaşımından faydalanıyorlar. Çevik ve yalın yönetim yaklaşımlarında yol kat etmiş firmalar; kurumlar arası şeffaflık ve iş birliği aşamasına geçiyorlar. Projenin başarısını en ön plana alacak şekilde çıkar çatışmasını önleyecek kazan-kazan bir sistem içinde çalışıyorlar.

Projenin erken aşamalarında projeye yapılacak değişikliğin maliyetinin ne kadar düşük ve faydasının ne kadar yüksek olabileceği bir çoğumuzca malum, ancak alışageldiğimiz düzende ortak aklı sisteme dahil etmenin yolunu bulamıyoruz. Klasik yapım ihalesi düzeninde yüklenicinin bilgeliği uygulama projeleri hazırlandıktan sonra sisteme dahil ediliyor. Çünkü ihalede “elmalarla elmaları karşılaştırmak” istiyoruz. Bu noktada “aslında armut senin işine daha çok yarar” demek için çok geç kalınmış oluyor.

IPD yaklaşımında en erken aşamada yüklenicinin bilgeliğinin sürece dahil edilmesi ve çıkar çatışmaları nedeni ile projenin zarar görmesinin engellenmesi amaçlanıyor. Olabilecek en erken aşamada İşveren-Tasarımcı ve Ana Müteahhidin ortak tek sözleşme imzasına dayanan yaklaşım hem tasarımcı ve müteahhidin maliyetlerinin ve kısmi karının hem de sonuçta çıkan projenin başarısının güvence altına alınması prensibine dayanır. İş birliği içinde bütünsel bakış içinde çalışmanın getirdiği proje başarısı ile artırılan kar ortak sözleşmeye imza atan işveren ve diğer paydaşlar arasında hisseleri oranında paylaşılıyor. Bunu bir çeşit Ortak Girişim olarak düşünebiliriz.

Amerika Mimarlar Enstitüsü Entegre Proje Teslimi (IPD)’yi ve anahtar bileşenlerini şu şekilde tanımlıyor:

Tasarım, imalat ve inşaatın tüm aşamalarında; insanları, sistemleri, iş yapılarını ve uygulamaları, optimize edilmiş proje sonuçları için tüm katılımcıların yeteneklerini ve iç görülerini iş birliği içinde kullanan, proje sahibi için değeri artıran, israfı azaltan ve verimliliği en üst düzeye çıkaran bir sürece entegre eden bir yaklaşımdır.

IPD’nin Anahtar bileşenleri:

  • En azından yatırımcı, ana tasarımcı ve ana müteahhit arasında imzalanmış olan, proje tutarının minimum %50’sini kapsayan “Çok Taraflı Sözleşme” ile tanımlanır.
  • Bu sözleşmede müteahhit ve tasarımcının maliyetleri, genel gider ve belli oranda karları güvence altındadır ve proje başarısına bağlı olarak risk havuzunda ek kar payları bulunur. Başarı halinde bu ek kardan tüm sözleşme tarafları belli oranlarda faydalanır. Örneğin projenin başarısı için tasarımcının ek maliyetlere katlanması gerekiyorsa maliyetlerinin yanı sıra artırılan proje karından da pay alır.
  • Projenin yedek akçesi de bu sözleşmede belirlenmiştir.
  • Mali şeffaflık esastır, maliyet takip ve denetim sistemi tanımlanmıştır. Müteahhit ve tasarımcının gizli karları olmaması ve güven esastır. Hiçbir paydaşın zarar etmemesi ve minimum kar ve genel gider paylarını alması sözleşme ile güvence altındadır.
  • İş birliği kültürünün oluşturulma sistemi, ortak yaratım süreçleri tanımlanmıştır.
  • Kimi sözleşmelerde özellikle ilk defa bir araya gelen veya IPD’yi ilk defa uygulayan gruplarda bu süreçler için süreç yönetim koçları sürece dahil edilir, koçlar işin daha pürüzsüz ilerlemesini sağlar.

Eğer bir firma kendi maliyetlerini düşürmek için proje karlılığına zarar verirse kendi karından da kaybetmiş olur. Paydaşlar bir sorumluluğu en optimum iş yükü paylaşımı ve ortak akılla optimum şekilde çözerler, böylece artırdıkları proje karını hisseleri oranında paylaşırlar. Süreçte işveren de daima haklı değildir, geciken onay süreçleri veya sorumluluklarının projeye etkisi eş zamanlı olarak görülür

Burada daha önceki makalelerde yer alan iş birliğini ve değişimi kucaklayan sözleşmelere tekrar vurgu yapmakta fayda var. Başlangıçta iş verenin sözleşme ekinde vermiş olduğu tasarım ihtiyaç dokümanlarında değişiklik olması, onay süreçleri ilerledikten sonra işveren revizyonu nedeni ile yeniden çalışma yapılması gereği ortaya çıkması halinde veya tasarımcı veya yüklenicinin ortadan kaldıramayacağı bir problem çıktığında bunların maliyetlerinin ve proje hedeflerinde yarattıkları sapmanın sıkı bir şekilde takip edilerek projeye karı ile birlikte eklenmesi gerekir.

Bu şekilde inşaat süreci ve tedarikçi performansları ile ilgili bilgi ve deneyimler daha tasarım aşamasında projeye dahil olur ve süreç içinde aşama aşama projeye dahil olan paydaşlara tekrar tasarım yaptırma ve onaylatma süreçleri ile uğraşmak yerine tüm bilgi birikimi tek seferde hayata geçirilir.

Tabi basit, büyük ölçüde belirli olan, küçük ölçekli standart projelerde IPD kullanımını zorlamak işleri daha karmaşık hale getirebilir. O nedenle:

  1. Projenin, bilgi birikimini bir araya getirmekten doğacak ve denetim yükünü karşılayacak bir ek getiri potansiyeline sahip olması
  2. Paydaşların; İşveren, tasarımcı ve müteahhidin bu yöntemi uygulayacak şeffaflığı ve güveni sağlayacak zihin yapısına sahip olması, yalın ve çevik yönetim yaklaşımları ile ilgili deneyimlerinin olması

önem taşımaktadır.

Bazen alt tedarik birimleri bazında ihaleye çıktığımız parçaların maliyetlerini düşürmeye o kadar odaklanırız ki projenin bütününe verdiğimiz zararı fark edemeyiz. Son anda sahada ortaya çıkan hiçbir sözleşmelerin kapsamına dahil edilmemiş olan veya diğer paketlerle uyum sağlamayan imalatlardan kimseyi sorumlu tutamayız, ancak proje uzar maliyetler artar gider. Ya da aynı yere gelen her alt yüklenici defa defa iskele kurar ve bu iskeleyi her sözleşmede tekrar öderiz.

Bu nedenle dikkatli çalışılmış, yetkin koçlar tarafından süreçleri kolaylaştırılan IPD sözleşmeler projeye büyük katma değer sağlar ve iş verene ön gördüğü maliyet ve sürede çok daha fazla değer yaratma olanağı sunar.

Projeler karmaşıklaştıkça %50’i aşan israfın ortaya çıktığını kabul edersek hiç kimse hakkınızı israf ve çıkar çatışmalı proje ortamları kadar yiyemez. Bir de olaya buradan bakalım.

İş birliği içinde üretken çalışma ortamları dilerim.

Hepimize kolay gelsin.

 

 

 

 

Total Page Visits: 100 - Today Page Visits: 1

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir