İnşaat sektöründe Çevik Proje Yönetimi

28 Mar 2021

Ne Kadar Çevik Takımlar Kursak Beyhude…

Sözleşme Yönetiminde Çeviklik Olmadıktan Sonra…

20 yılı aşan iş deneyimim boyunca sözleşmeler yaptım, sözleşmeler yönettim sözleşmelerle ezdim (!), sözleşmelerle ezildim.

Bu konudaki deneyimim ve terminolojim büyük ölçüde inşaat sektörüne dayansa da aynı zihin yapısı ile başka sektörler için de durumun çok farklı olduğunu düşünmüyorum.   Bir şekilde dahil olduğum sözleşmelerin arasında; danışmanlık, tasarım, uygulama, hizmet, malzeme, sigorta, ithalat, ihracat, yerli, uluslararası, anahtar teslim, birim fiyatlı, götürü fiyatlı, döviz endeksli, fiyat eskalasyonlu, kat karşılığı, kar paylaşımlı, başarı primli gibi şu an aklıma gelmeyen türlü çeşit değişken ve model vardı, taraflar arasında küçük tek kişilik firmalar olduğu gibi milyonlarca dolarlık projeler inşa eden dünya devleri de vardı.  Bir inşaat projesinin en az 40-50 sözleşme ve alt sözleşmeden yani taraftan oluştuğu düşünülürse bir noktadan sonra İnşaat Proje Yönetiminin bütün bu sözleşmelerin kontrol ve koordinasyonundan oluştuğu söylenebilir amaç bu kadar paydaşın iş birliği içinde çalışmasıdır.  İş sürecinde ortaya çıkan 100’leri aşan “değişiklik talepleri” ise ayrı bir iş halini alır, bazen 3 kuruşluk bir vidanın revizyonu için 100 kuruşluk mesai harcayıp yazışmalar yapabilirsiniz.  Bütün bu kaos düşünüldüğünde sözleşme yönetimi alanında gerçekleşecek iyileşmenin işe ve sektöre katacağı potansiyelin dikkate değer olduğunu düşünüyorum.

Kısıtlı sayıdaki “mücbir sebep” dışında, ki onu da ispatlayıp ikna edene kadar zaten talep etmekten vazgeçersiniz, inşaat sektöründeki sözleşmelerinin çoğu tedarikçiyi köşeye sıkıştırmak ve değişen koşullarda bütün riski “basiretli tacir” sıfatı ile tedarikçiye veya yükleniciye yıkmak üzerine kurulur.   Tedarikçi avukatları “ne yapıyorsun batarsın” diye bas bas bağırsa bile iş alabilme uğruna veya bazen de çok da farkında olmayarak ve ezici yaptırımların yürürlüğe koyulmayacağını umarak birçok yüklenici ve tedarikçi bu acı sözleşmeleri imzalar.  Oysaki sözleşmelerin adil olması ve kazan kazan olması projenin başarısı açısından çok büyük önem taşır.  Çevikliğin birinci koşulu iş birliği kültürü; ancak güven ve şeffaflıkla sağlanabilir ve şeffaflıkla değişimin erken uyarıları duyulabilir. Üstelik buradaki iş birliği kültürü sadece sözleşme tarafı işveren ve yükleniciyi değil projeye paydaş olan tüm tarafları etkiler. Tabi burada “müteahhit bulanık suda balık avlayandır” deyimini de anıp sözleşmelerde eklenen bütün o sert maddelerin kötü sektörel deneyime dayandığını, yüklenici ve tedarikçilerin de sudan çıkmış ak kaşık olmadığı unutmamak gerekir, iyi niyet istiyorsan önce sen iyi niyetli olacaksın.  Belki her şeyden önce yaptırımları olan karşılıklı etik ve iyi niyet sözleşmesi yaparak ve “basiretli” olmayı karşılıklı olarak taahhüt ederek işe başlamak gerekir, sonra da işverenin de bağcı ile üzüm arasında bir tercih yapması tabii.  Sözleşme imzalandıktan sonra yönetilmez, imzalanmadan önce yönetilir.  Amacı işin yürütülüşünü tariflemektir, bütün riski sorumluluğu işi yapana yüklemek değildir.  Eğer bu konuda anlaştıysak sözleşme maddeleri ile projeyi nasıl çevikleştirebileceğimizi düşünmeye devam edelim:

İnşaat sektöründe Çevik Proje YönetimiSektörde az çok deneyimi olan herkes inşaat projelerinin her aşamada her konuda değişime maruz kalan, buluttan bile ne kapan, içteki ve dıştaki koşullarla bol etkileşimli, belirsizliklerle dolu kompleks ve karmaşık projeler sınıfına gireceğini bilir (bkz. Stacey Matrisi). Buna rağmen sektör paydaşları, İnşaat Projelerini basit yapılı, her şeyin öngörülebildiği işlermiş gibi düşünür ve projelerin öngörülen bütçede, kalitede ve zamanda yapılabileceğini hayal eder. Bütün projenin masa başında bir kerede en ince detayına kadar tasarlanmasını ve tıkır tıkır imal edilmesini planlar.  Sonra bir kapının yönü değişse, bir malzemenin tedarik süresi uzasa binlerce yazışma yapılır, sözleşme maddeleri karıştırılır, yorumlanır işler daha da karmaşık hale gelir.

Oysaki işe başlayınca değişen Pazar koşulları ile birçok proje revizyonu oluşur, masa başında çalışanların öngöremeyeceği binlerce ara imalat ortaya çıkar, proje boyunca akla gelmeyen binlerce şey gelir başa. Başlı başına öngörüye dayanan “risk yönetim planları” da bu duruma pek çare olmaz. Mesela Süveyş Kanalı’nı bir geminin tıkama ve bütün dünyanın lojistik akışını altüst etme ihtimalinin risk yönetim planına ve mücbir sebeplere eklenmesi hangi “basiretli tacir*”in aklına gelirdi?

Zamanın lider cephe firmasında çalıştığım dönemde otomatik çatı penceresinin elektrik tesisatının kimsenin sözleşmesinde olmaması nedeni ile ışıklığın montajın ve etkilediği birçok saha imalatının haftalarca aksadığını bilirim. Küçücük bir kablonun kimsenin sözleşmesine dahil olmamasının nelere mal olduğuna bakar mısınız? Daha bunun gibi ne vakalar gelir sizin de aklınıza. Şimdi bunu öngöremedi diye kimi suçlayabilirsiniz? Bir daha olmamasını nasıl garanti edebilirsiniz?

Başka projelerde “revizyon veya ek iş çıkarsa yüklenici değişiklik onayını beklemeden gerekli işi yapacaktır” diyen sözleşmeler gördüm.  Sonra kadrolar değişir kimin neyi niye yaptığını anlamak bulmak yılan hikayesine döner ve kesin hesap süreçleri aylarca yıllarca sürer, teminat mektupları uzar da uzar.  Kendini kurnaz ve akıllı zanneden işven ise bu durumda bütün bu riski baştan öder ya da yarı yolda yüklenici zarara uğradığı için işi daha da yokuşa sürer proje gecikir yine “proje” zarara uğrar.

Biz bu anlayışı değiştirmediğimiz sürece istediğimiz kadar çevik takımlar kuralım “retrospektifler” yapıp takımı geliştirelim sektörde gerçek değer akışını büyütemeyiz, israfın önüne geçemeyiz, çevikleşemeyiz.

Peki daha ihale ve sözleşme aşamasında neler yapabiliriz?

Zorla veya Güzellikle İş Birliği Kültürü:

1.Öncelikle tüm ana paydaşları mümkün olduğu kadar erken aşamada projeye dahil ederek hem tasarım hem de planlama aşamasında uygulama ve tedarik süreci ile ilgili bilgi birikiminin projeye dahil edilmesini sağlayabiliriz. Unutmayın hiçbir paydaş bu kadar değişkenin olduğu bu kadar gelişimin olduğu ortamda “ortak akıl”dan daha akıllı değildir.  Tasarımcıdan, proje yönetim şirketinden, denetim firmasından her konuda her şeyi bilmesini beklemek fazla iyimser olur.  Tüm paydaşlar birlikte planlayıp en iyi çözümü birlikte taahhüt edebilirler.

2. Sözleşme hazırlarken değişim yokmuş, her şey belliymiş, bütün detaylar öngörülebilirmiş gibi davranmaktan vazgeçip güven ve şeffaflığı sağlayarak değişim karşısında nasıl davranılacağını en hızlı nasıl çözüme kavuşabileceğini tanımlayabiliriz. Sözleşmelerde yer alan değişim riskini işi yapan tarafa yıkan muğlak ifadeler mahkemede işverene kazandırıyor gibi görünse de işin akışı sırasında gecikme ve dirençten başka bir işe yaramaz. Unutmayın iş mahkemeye yansıdıktan sonra zaten her iki taraf da kaybetmiş demektir, o aşamaya kadar da bu maddeler işvereni kayıptan korumaz, sadece masa başında sesini yükseltmesini daha büyük puntolarla yazı yazıp biriktirmesini sağlar.

3. Çevik planlama anlayışı; yakın dönemi hassas detaylı uzun dönemi yol haritası niteliğinde planlamayı getirir, çünkü gelecek muğlaktır ve muğlaklık içinde detaylı planlama yapmaya çalışmak israfıdır, ayrıca istatistikler belirsizlik içinde yapılan detaylı planlamanın projeye hiç planlama yapılmamasından daha fazla zarar verdiğini gösteriyor. Bu nedenle uzun dönem için tüm paydaşlara öngörülebilir ve koordinasyon sağlayacak yol haritasını vermek başlangıç için yeterlidir.  Sözleşme ekine 20.000 aktivitelik iş programları koyup sonra varyans raporları ile yüklenicileri sıkıştırmanın projeye faydadan çok zararı olabilir.

Projeyi uzunluğuna göre 3-6-12 aylık blok ve bölüm teslimlerine bölebiliriz, zaman ilerledikçe yakın dönem hedefleri tüm paydaşlar birlikte netleştirip detaylandırabiliriz.  Bu teslimlerin disiplinler bazında değil de bitmiş blok bazında olması gerektiğini belirtmeye gerek yok sanıyorum.  Her aşamanın sonuna ortak “retrospektif” toplantıları koyulabilir.  Her aşamada öğrenilen dersler ve bir sonraki disiplinden alınan geri bildirimler bir sonraki aşamanın daha iyi performans göstermesini sağlayacaktır.

Daha da önemlisi mümkünse etaplar halinde kullanıma açma ve son kullanıcıdan geri bildirim alarak projeyi daha da iyi hale getirme yolları aranabilir.

4. Projenin ara hedeflerinde bitmiş blok veya aşamanın teslim alınması ile tüm disiplinlere aynı anda açılan kar payları her disiplin yüklenicisinin ortak hedefte koordinasyon konusunda motivasyonuna katkı sağlayacaktır. Bunu sektörde alışık olduğumuz %10 nakdi teminat kesintisinin bir kısmının; işler halde teslim alınan blok bazında tüm disiplin yüklenicilerine aynı anda ödenmesi olarak düşünebiliriz.  Bu şekilde disiplinlerden biri aksadığında diğer paydaşlar da o aksaklığın giderilmesi için mecburen iş birliği sağlayacak, gerekirse “namı hesabına” imalatı gerçekleştirecektir

İhzarat ve montaj hakkedişlerinde hedeflere uymayan, dağınık olarak yapılan imalatların dikkatle değerlendirilmesi ve teşvik edilmemesi de yüklenicilerin ortak hedefe motivasyonuna katkı sağlayacaktır.

5. Sözleşmelerle suçluyu bul cezalandır kültürü ile sahada düşman kardeşler yaratmak yerine bütün paydaşları projenin ana hedefine ulaşmak konusunda motive metotlar uygulayabiliriz, birbirleri ile doğrudan konuşup çözüm geliştirmelerini sağlayabiliriz, SCRUM ve KANBAN pratikleri bu şeffaflığı ve iş birliğini sağlamak konusunda çok yardımcı olacaktır. Projenin başında bu konuda eğitim alıp beraber kurgu yapılabilir. Şantiye ofislerinde duvarları kaldırabilir, kapalı kapılar ardında farklı hedefler konuşmak yerine problemlerin görünür olmasını sağlayıp ortak çözümler bulunmasını sağlayabiliriz.  Multidisipliner blok takımları kurabiliriz.

İnşaat sektöründe Çevik Proje Yönetimi

6. Sözleşme tarafları patronlardır işi yapanlarsa çalışanlar, onların sahada huzurlu ve üretken çalışmalarının motivasyonunun sizin elinizde olduğunu unutmayın. Hedefe ulaşıldığında dağıtılacak bir tepsi baklava, verilecek yarım gün tatil emeklerinin en üst düzeyde taktir edildiğini gösterecektir. Bunu sözleşmeye yazmaya gerek yok bir kenara yazsak yeter.

Dünyadaki örneklerine baktığımızda çevik yaklaşımlar öncelikle “yap-işlet-devret” projelerde uygulanma olanağı buluyor, çünkü bu projelerin işvereni de müteahhidi de aynı tarafta ve kavga etmek yerine projenin en erken zamanda en kaliteli ve ekonomik şekilde hayata geçmesi hedefine odaklanıyorlar.  Ve bir an önce gelir kazanabilmek için projeyi etaplara bölüyorlar.  Yap-işlet-devret projelerde, projenin zaman maliyeti; kredi tutarı, kredi faizi, gelir mahrumiyeti ile son derece ölçülebilir durumdadır.

Sürecin paydaşlara bölündüğü projelerde yatırımcı bu detayda düşünmüyor, hali hazırda kötü senaryoya göre planlamasını yapıyor ve bunu işin doğası olarak kabul ediyor.  Geciken teslim nedeni ile kar mahrumiyeti ve artan kredi giderleri yaşayınca bunun acısını cezalarla yükleniciye yansıtmaya çalışıyor, bütün bu zarar ziyan gerilim taraflar arasında belirsiz bir şekilde dağılıyor, ne kadar sağlam sözleşme yaptığını düşünürse düşünsün yatırımcı iş birliği ortamını yaratmadığı sürece zararını telafi edemiyor, kendini haklı hissediyor ama yine de kaybediyor.

Bunlar değişimi başlatmak için ilk akla gelenler, bazıları doğru, bazıları şüpheli bazıları uygulanamaz gelebilir size.  İşveren olarak dönüp eski projelerinizde kapsam değişimlerine, zaman ve maliyet farklarına ve tüm süreçteki gerilimli süreçlere bir bakın ve benim önerilerim hoşunuza gitmedi ise siz bir çözüm araştırın düşünün hatta benimle paylaşın.  Birlikte düşünüp değerlendirelim.

Çevik olmak için sözleşmeye belirsizlikler karşısında yüklenicinin “basiretli tacir*” sıfatı ile gerekli bütün önlemleri alması gerektiğinden çok daha fazlasını yazmak gerekir.

Ve haklısınız çok fırın ekmek yememiz gerek ama çok vaktimiz yok; İNŞAAT SEKTÖRÜNDE ÇEVİK YÖNETİM dünyada yalın yönetimin ardından hızla yayılıyor.

Görüşlerinizi, önerilerinizi veya daha iyisi eğer varsa uyguladığınız iyi pratikleri benimle ve sektörle paylaşmanızı bekliyorum.

* 6102 sayılı TTK’nın 18/2. maddesi “Her tacirin, ticaretine ait bütün faaliyetlerinde basiretli bir iş adamı gibi hareket etmesi gerekir.”

Total Page Visits: 66 - Today Page Visits: 34

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir