Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Dönüşüm – XXXIII

İş Batırma Sanatı: Cehenneme Giden Yola Patronların Döşediği Taşlar

Bu sayıda gelin birlikte bir yerlerde sıradan bir inşaat firmasına gelişen sıradan olayları konuşalım:

XYZ İnşaat A.Ş. projelerdeki verimsizlik ve artan maliyetler nedeni ile zor günler geçiriyordu. XYZ İnşaat Yönetim Kurulu Başkanı Bay Z bu zorlukları aşmak için kahraman bir Genel Müdüre ihtiyaçları olduğunu düşünerek bir danışman firmadan sektörden adaylar bulmasını ve görüşmeler ayarlamasını istedi. Adaylardan biri kadındı, Bay Z onu değerlendirmeye dahi almadan, sektörde köklü firmalarda çalışmış yaklaşık 30 yıl deneyimli erkek adaylardan birini öğleden sonra görüşmek üzere çağırdı.

Görüşme günü sabah 10:00’da başlayan aylık icra kurulu toplantısı hayli gergin geçti. Bay Z, yöneticilerden işleri en ince ayrıntısına kadar sorup detayları öğrenmeye ve kararlar vermeye çalıştı. Hatta bazen bazı detaylar için sahadaki personeli bile arayıp konuştu ve sık sık yöneticilerin verdiği bilgileri Muhasebe ve Finanstan sorumlu olan yeğeninden teyit etmeye çalıştı. Bu şekilde toplantı öğleden sonra geç saatlere kadar sürdü.

Bay Z, kendisinin her şeyi çalışanlarından daha iyi bildiğini düşünüyor ve en ufak kararın bile kendisine sorulmasını istiyordu. Hatta toplantı sırasında mega projelerden sorumlu genel müdür yardımcısı ile fikir ayrılığına düşmüştü. İlgili Genel Müdür Yardımcısı sorumluluğundaki bir projede müşterinin koşullarının farklı bir bakış açısı gerektirdiği konusunda ısrar etse de Bay Z kendi söylediğine itiraz edilmemesi konusunda baskı yapmış ve direktiflerinin uygulanmasını sağlamıştı.

Toplantı boyunca Bay Z projelerden sorumlu yöneticileri suçladıkça onlar da tasarım, satın alma, muhasebe ve destek hizmetleri gibi departmanları suçluyorlardı. Bu şekilde savunma mekanizmalarının tetiklenmesi çözüme hizmet etmeyen tartışmaların ortaya çıkmasına neden olmuştu.

Satın Alma Departmanının başındaki diğer yeğeni ise 2 yıllık yüksek okul mezunu idi ve oldukça deneyimsizdi. İşlerden çok anlamasa da amcası ona gözü kapalı güveniyor ve verdiği kararları sorgulamıyordu. Bay Z, diğer yöneticilerin onun hatalı çalışmaları ile ilgili verdikleri geri bildirimleri, kendi açıklarını kamufle etmek için uydurduklarını düşünüyordu.

Aslında kötü niyetli olmayan Satın Alma Müdürü kendisine verilmiş olan kurumsal hedefler doğrultusunda tedarik maliyetlerini minimuma çekmek için siparişleri birleştiriyor ve en ucuz teklifleri değerlendiriyordu. Maalesef bu arada teslim süreci ile ilgili proje ihtiyaçlarını da değersiz görerek değerlendirme dışı bırakıyordu. Muhasebe ve finanstan sorumlu diğer yeğeni de ödemeleri geciktirerek finansman geliri elde ettiklerini ve bu şekilde şirketi kara geçirdiklerini düşünüyordu. Bu çalışmalarından amcaları Bay Z çok memnundu. Projelerden sorumlu yöneticiler ise bu bakış açısının projelere çok zarar verdiğini ve sahada teslimatlarda gecikmeler oluğu için işlerin gecikip ceza aldıklarını söylüyorlardı. Ancak Bay Z ‘Siz projeleri yönetemeyip satın alma ve finans departmanlarını suçluyorsunuz.’ diyerek onlara söz hakkı vermiyordu.

Toplantı bittiğinde, Bay Z, moralleri ve motivasyonları oldukça kırılan yöneticilere kendisinin önemli bir görüşmesi olduğunu söyleyerek dışarı çıkmalarını söyledi. Yöneticiler kendilerinin dışında organizasyonlar yapıldığının farkında idiler. Bu güvensizlik duygusu ile aralarında transfer için başka firmalarla görüşenler bile vardı.

Toplantının ardından Bay Z, gelen genel müdür adayına kendisinin ne kadar büyük işler başardığından, ancak uygun kadroları bulamadığı için şirketin son dönemlerde biraz sarsıldığından bahsetti. Genel müdür adayının eski şirketinde ne kadar başarılı olduğundan bahsetmesinden ve oradaki sistemi aynen buraya kurabileceklerini belirtmesinden etkilenmişti. Yeni Genel Müdür adayının oldukça yüksek olan maaş+prim talebini genel maaş zammını düşük tutarak karşılayabileceklerini düşündü ve bir ay içinde işbaşı yapılması konusunda anlaşmaya vardılar.

Bay Z, şirketteki zor günlerin denetim eksiği nedeni ile ortaya çıktığını düşünüyordu ve sisteme bir kat daha hiyerarşi ve denetim katmanı koymuş olmanın verdiği huzurla evine gitti.

Bu hikâye size tanıdık geldi mi? Size bu hikâyeyi birkaç anahtar kelime ile özetleyeyim isterseniz:

Suçlama Kültürü:

Şeffaflığın ve yaratıcılığın önündeki en büyük engeldir. Savunma mekanizmasını tetikler ve suçlanan kişi sorunun çözümü yerine kendisini aklamaya veya karşısındakini suçlamaya odaklanır. Ayrıca suçlama ortamında çalışanların zekâ kapasitelerinin %20 civarında düştüğü ile ilgili araştırma sonuçları bulunmaktadır. O nedenle suçlama ortamında bir anda kendinizi aptalca bir tartışma içinde bulursunuz. Şirketinizdeki o çok değerli beyinleri suçlama kültürü ile budamış olursunuz.

Mikro Yönetim:

Mikro yönetim çoğunlukla üst yönetimin çalışanlarına yetkinlik ve karakter olarak güvenmediğinin ya da çok yüksek egosunun göstergesidir. Oysaki bilgi yukarı doğru çıkarken değişikliğe ve erozyona uğrar. Son derece hızlı ilerleyen proje süreçlerinde üst yönetimin kararının beklenmesi, üstelik bu kararların da yetersiz bilgi ile verilmiş olması projelerin başarısı önünde önemli bir engeldir.

Cinsiyet Ayrımcılığı:

Son zamanlarda sıkça duymaya başladığımız çeşitlilik ve kapsayıcılık sadece havalı bir sosyal tutum değildir. Farklı arka planlar ve farklı zihin yapılarına sahip bireylerden oluşan takımlar daha yaratıcıdır ve durumları farklı yönlerden değerlendirme kapasitesine sahiptir. Cinsiyet, inanç ve sosyal çevre farklılıkları bir toplumun ve şirketin zenginliğidir. Kapsayıcılık, takımların daha yaratıcı olmasını ve daha zengin bir fikir yapısı kurmasını sağlar.

Liyakat Eksikliği:

Yönetici pozisyonlarına atamalarda yetkinlik ve deneyim yerine yakınlık ve kişisel güvenin ön plana çıkması sonucu ortaya çıkar. Deneyimsiz kişilerin kritik kararlarda görev alması hem kötü kararların alınması ile hem de yetkinlikleri yüksek kişilerin motivasyonlarının kaybı, hatta şirketten ayrılması ile şirkete iki yönlü zarar verir. Sonuç olarak şirketin hem bugününü hem de geleceğini baltalar.

Artan Hiyerarşi:

Hiyerarşi ve silolar bilginin silolar içinde sıkışmasını sağlar ve artan bürokrasi ile şirketlerin doğru ve hızlı karar vermelerinin önündeki en büyük engeldir. Sıkıntılı zamanlarda kimi üst yönetimler dışarıdan ‘kahraman bir yönetici’ atayarak ve yeni raporlarla donatılmış onay akışları ile denetimi artırarak işleyişi düzelteceklerini düşünürler. Oysaki işi yapan kadrolara ve sisteme yatırım yapılmadan alınan bu önlemler şirkete daha büyük sorunlar yaratacaktır.

Silo Yapılı Organizasyon:

Silo yapılı organizasyonlarda bilgi her departman içinde sıkışır ve buna ek olarak her departmanın kendine özgü hedefleri olması bütüne hizmet eden doğruların algılanmasını ve yapılan çalışmaların etkilerinin gözlemlenmesini imkansız hale getirir. Satın alma departmanı maliyet hedeflerini tuttururken cezalar ve aksamalarla projenin maliyetlerini artırdığının farkına bile varmaz, varsa dahi zararın derinliğini hissedemez. Sorunu derin olarak hisseden Proje Yöneticisi ise sürece müdahale edemez.

Hedeflerden uzaklaşıldıkça da fonksiyon siloları arasında suçlama kültürü ve çatışmalar yükselmeye devam eder.

Tedarikçi İlişkileri:

Öncelikle birlikte çalıştığınız kurumların sıradan alışveriş yaptığımız bir tedarikçi mi yoksa birlikte çözüm geliştirdiğimiz bir çözüm ortağı mı olduğuna karar vermeliyiz. Eğer onlara adaletsizliğe varan maliyet düşürme yaklaşımları sergiliyorsak karşılıklı güven ortamını zedelemiş ve değişen pazar koşullarına birlikte çözüm geliştirme olanağını da baltalamış oluruz.

Saygı Eksikliği:

Steve Jobs’un “Zeki insanları işe alıp, sonra onlara ne yapacaklarını söylemek bana mantıklı gelmiyor. Biz zeki insanları işe alıyoruz ki, onlar bize ne yapacağımızı söylesinler.” sözünü duymuşsunuzdur. İnsana saygı, fikrine saygı ile başlar.  Çalışanlarınızın fikrine saygı göstermeyip sonra neden kendi kendilerine çözümü bulup harekete geçmediklerini sorgulamak biraz haksızlık olabilir.

Güven:

Güven olmayan ortam ‘savaş ya da kaç’ sinyali verir. Şirkette sorumluluk sahibi olan yöneticileri ilgilendiren büyük bir değişiklik olurken diğer yöneticilerle gerekli iletişim yürütülmediğinde güven hissi zedelenir. Böyle bir ortam yöneticilerin güvende hissetmelerini ve işlerine odaklanmalarını engeller.

Sistem Kopyalama:

Her firmanın çalışma kültürü farklıdır. Aynı sistemi olduğu gibi tepeden inme şekilde başka firmalara uygulamak mümkün olmaz. Bu çabaların başarısızlığı çalışanların sisteme inancını yıpratır. Oysaki sistem değişimi topyekûn bir kültür gelişimi ve güven ortamı ile gelişir.

Eminim bu kısacık hikâyede sizler de birçok ölümcül günah fark ettiniz, günlük hayatta aldırmadığımız birçok sıradan davranış şirketinizin cehenneme giden yoluna koyduğunuz yeni bir parke taşı görevini üstlenir.

Siz, şirketi düze çıkarmak için, yukarıdaki hikâyeyi yeniden yazmak istese idiniz nasıl yazardınız?

Mesela ekiplerinizin haberi olmadan yeni yöneticiler getirmek yerine onların güvenini kazanmak üzere şeffaflık ve güven ortamı sağlamak üzere aksiyonlar alırdınız değil mi? Ortaya çıkan aksaklıklardan çalışanlarınızı suçlamak yerine aksaklığın neden kaynaklandığını anlamalarını teşvik eder ve benzer hataların tekrar etmemesi için sistematik iyileştirmelerin yapılmasını sağlardınız sanırım. Siloları kaldırır çapraz fonksiyonlu takımlarla kararların kollektif akılla alınmasını sağlardınız. Her şeyden önemlisi çalışanlarınızın potansiyelini nasıl ortaya çıkarıp işinizi büyüteceğinize odaklanırdınız. Sizi kutlarım.

Bu engelleri ortadan kaldırmak için sizlere kolay gelsin.

 

Bu yazı Demet Demirer tarafından İnşaat Tedarik Dergisinde yayınlanmakta olan Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Dönüşüm yazı dizisinin 33.sü olarak yayınlanmıştır.