1. GİRİŞ

İşletme Yönetimi bilimi adına makina mühendislerine çok şey borçluyuz. Sanayi Devrimi ile ilk defa insanlar kitleler halinde çalışmaya ve üretmeye başladıklarında üretimin ve iş başındaki insanların nasıl yönetilebileceği ile ilgili hiçbir deneyim ve bilgi birikimi yoktu. Hatta “İnsanlar köle olarak çalıştırılmaya devam edilmeli mi yoksa para verilerek mi çalıştırılmalı?” sorusu bile tartışma konusu idi.

Köylü kölelerden (serf); para karşılığı çalışan motive ve verimli “insan kaynağı” yaratma yolunda Makina Mühendisi Taylor’un ve ondan esinlenen iş adamı Ford’un geliştirdikleri yönetim yaklaşımları ile işletmeler bugünlere geldi. O günlerden bugünlere, basit kitlesel üretimle sınırsız malzeme kaynağını en verimli şekilde ürüne dönüştürerek, bu ürünleri rekabetsiz bakir pazarlara sunma konusunda başarılı işler çıkarıldı.

2. ÜRETİMDE TAYLOR YÖNETİM YAKLAŞIMI

Taylor’un isimlendirmesi ile “bilimsel” ya da genellikle “klasik” olarak tanımlanan yönetim yaklaşımının üç temel dayanağı vardı:

1. Bir bant üzerinde yürüyen üretimin işlemleri basitti. İşlemler; uzmanlık gerektirmeyip kısa sürede öğrenilmesi mümkün olduğundan, vasıfsız işçiler tarafından da kolayca yerine getirilebiliyordu. Bantta çalışanların önlerindeki işleme odaklanarak hızı yakalamaya çalışması yeterli idi. Bu nedenle düşünen ve karar verenler ile söyleneni yapanlar hiyerarşide kesin çizgi ile ayrıldı.
2. Değişim riski ve ihtiyacı azdı, bakir pazarlara hitap ediliyordu, rekabet yoktu, kullanıcılar kendilerine sunulan ürünü alternatif olmadığı için memnuniyetle alıyorlardı. Bu nedenle kitlesel seri üretim yapılıyordu. Bu nedenle çalışanların inovasyon yapmasına ve gelişmesine ihtiyaç yoktu.
3. Geçimini sağlamak için bu işlere ihtiyaç duyan “vasıfsız insan kaynağı” havuzu sınırsızdı. Bu nedenle çalışanlar işlerini kaybetme korkusu ile son derece itaatkarlardı.

 İNŞAAT PROJELERİNDE KLASİK YÖNETİM YAKLAŞIMININ KULLANILMAYA BAŞLANMASI

Büyüyen üretim sektörü tarafından başarı ile uygulanan Taylor’un “bilimsel yaklaşım’’ yöntemi, o dönemde giderek daha büyük projeler yapmaya başlayan inşaat sektörü tarafından da taklit edilerek uygulanmaya başlandı.  İnşaat projeleri için hiyerarşik ve işlevsel silolardan oluşan organizasyonel yapılar kuruldu. Bant üretimini andıran iş akışları hazırlandı, iş akışına uygun olarak departmanlara sorumlular ve yöneticiler atandı.

İnşaat projelerinde, kaba ve ince inşaat işlerinin yanında diğer uzmanlık disiplinlerinden elektrik ve mekanik tesisat işleri de bu organizasyonun içinde, süreç akışında hiyerarşinin altında  bir yerlere sıkıştırıldı.

İnşaat sektörü bu yönetim yaklaşımını uygulamaya başladığı zaman en karmaşık projesi, birçok kaynakta ilk gökdelen olarak kabul edilen, 1883-1885 yılları arasında Chicago, Illinois’de inşa edilmiş olan 10 katlı Konut Sigorta Binası idi. Büyük bir olasılıkla bu gökdelen pencereleri açınca serinliyor ve havalanıyordu ve basit bir ısıtma sistemi vardı. Muhtemelen mutfak işleri için ateşten gerekli enerji sağlanıyordu. En basit şekilde temiz suyu yukarı çıkarmak ve atık suyu binadan uzaklaştırmak, mekanik tesisat işlerinin kapsamını oluşturuyordu. Bu dönemde ampul bile yeni ticarileşmiş olan lüks bir üründü. Benzer şekilde o dönemin önde gelen projelerinin karmaşıklık düzeyi bugünlere göre çok daha düşüktü.

 

Bugün bina inşaatı projelerinde hala uygulamaya çalıştığımız akışın atası Henry Ford’un basit seri üretim için geliştirmiş olduğu üretim bandı sistemi. İlk önce mimari tasarımın yapıldığı, ardından taşıyıcı sistemin çözüldüğü ve daha sonra da elektrik ve mekanik tesisatların (E+M) çözümlerinin geliştirilerek tasarım tamamlanıp dondurulmasından sonra ihale ve uygulama süreçlerinin izlendiği doğrusal süreç yaklaşımı uygulamaya çalışıyoruz.

Oysaki bugün inşaat projeleri çok daha karmaşık bir düzeye ulaştı. Bina projeleri büyüdükçe ve karmaşıklaştıkça en çok gelişme elektro-mekanik sistemlerde gerçekleşti. Asansörler, iklimlendirme ve havalandırma tesisatları, sıhhi tesisat, otomasyon gibi sistemler ve binanın bütün bu sistemlerle birlikte çevre dostu yapılması derken aslında binanın performansı, içinde yaşayanların konforu ve mutluluğu E+M tesisatın performansına bağlı bir hal aldı. Artık E+M disiplinler en az mimari ve statik çözümler kadar büyük önem taşıyor.

Bunun ötesinde, inşaat projelerinde iş disiplinlerin iş akışı lineer bir şekilde gerçekleşmiyor. Mimari, statik, E+M ve diğer tüm disiplinlerin oldukça etkileşimli bir şekilde ilerlemesi gerekiyor. Bant üretimini taklit etmeye çalışmak işimizi daha da zorlaştırıyor. Bu nedenle kullanıcılarına ve çevresine mutluluk veren uzun ömürlü bir bina inşa edebilmek için, yeni teknolojilerin kullanılmasının yanı sıra tüm disiplinlerin en erken aşamada birbirleriyle etkileşimi, doğru ve hızlı iletişimi ve uyum içerisinde çalışması zorunluluğu bulunuyor. Bu etkileşim ihtiyacı tasarım, uygulama ve işletme yönetimi arasındaki kalın çizgilerin de kaldırılarak her aşamanın bilgi birikimin de en erken aşamada projeye dahil edilmesini gerektiriyor. Bu nedenle klasik yönetim yaklaşımının birinci dayanağı “basit bant üretimi” inşaat projelerinin ihtiyacını karşılamıyor.

Klasik yönetim yaklaşımının başarılı olmasının ikinci dayanağı olarak proje sürecinde değişim riskinin az olması gerektiğini belirtmiştik. Sıradan bir inşaat projesinin bile konsept aşamasından itibaren en az 3 yıl sürdüğü düşünülürse, başarı için 3 yılın sonunda her şeyin başlangıçta tasarlandığı ve planlandığı gibi yapılmasının uygun ve mümkün olması gerektiği anlamı çıkıyor. Oysaki bir inşaat projesi, proje kararından sonra, daha tasarım bile başlamadan, değişen pazar taleplerinden, kullanıcı ihtiyaçlarından, iklimsel koşullardan, finansal krizlerden, pandemiden, doğal afetlerden, yasal düzenlemelerden ve daha birçok etkenden kaynaklanan değişim baskısı ile karşılaşıyor. Hatta bu değişim baskısı tedarik zincirinde bir malzemenin tedariğinin tıkanması veya bir ustanın hastalanması gibi basit bir sebebe dahi dayanıyor olabilir. Kaldı ki inşaat sektörü buluttan bile nem kapıyor. Nerede ise tarım kadar hava koşullarının etkilerine açık bir sektör. O nedenle değişim ve adaptasyon bir inşaat projesinin olmazsa olmazı olarak süreçleri etkiliyor.

Klasik yönetim yaklaşımının üçüncü dayanağı; söyleneni yapan, itaatkâr, niteliksiz ve her yerde bulabileceğiniz “insan kaynağı” idi. O dönemin basit bant üretimi için bu yeterli idi. Oysaki bugünün koşullarında kendi kendine hızlı ve doğru karar verebilen ve sürekli öğrenen “beyin gücü”ne gereksinim duyuyoruz. Bunun ötesinde yeni nesil, ebeveynleri tarafından, itaat etmek üzere değil, kendi kendine ayakta durmak üzere yetiştirildi. O nedenle klasik organizasyonlarda, kumanda-kontrol yaklaşımı ile çalışmak istemiyorlar. Yeni nesil, daha az saygı gördüğü, daha zor ve kötü koşullarda çalıştığı ve daha az para kazandığı inşaat sektöründe çalışmayı tercih etmiyor.

 

 

İnşaat sektörü olarak çok karmaşık projeleri, çok zorlu ve karışık ortamlarda hayata geçiriyoruz. Bireyler ya da disiplinler olarak oldukça akıllı olduğumuz söylenebilir. Ancak silolar içinde hapsedilmiş süreç yaklaşımı ile oldukça hantal davranıyoruz. Birçok projede hayatımız, bir diğerimizin yaptığını bozarak, bozduğunu yeniden yaparak ya da birbirimizi bekleyerek geçiyor. Hal böyle iken, tek tek ne kadar akıllı olsak da birlikte pek de akıllıca çalıştığımız ve çevik olduğumuz yani bütün bu değişim baskısına sağlıklı bir şekilde cevap verebildiğimiz söylenemez.

Bütün bu tespitlerin ışığında, klasik yönetim yaklaşımının birçok sektörde olduğu gibi inşaat sektöründe de ömrünü tamamladığını söylemek yanlış olmaz.

4. İNŞAAT PROJELERİNDE ÇEVİK YÖNETİM YAKLAŞIMI

Son günlerde sıkça duyduğumuz “çevik yönetim’’ yaklaşımları gerçekten çevikleşmemizi sağlayabilir mi?”

Çevik; TDK sözlüğünde “kolaylık ve çabuklukla davranan” olarak tanımlanıyor. İngilizce karşılığı olan “Agile”ın Cambridge sözlüğündeki tanımında ise, bu tanımın yanına “hızlı ve akıllıca düşünmek” anlamı eklenmiş. Bazı kaynaklarda Einstein’a atfedilen bir sözde ise “zekâ, değişme yeteneği” olarak tanımlanıyor. Çevikliğin her durumda zekâ ile birlikte düşünüldüğü görülüyor.

İş dünyasında ise çevikliği “değişen koşullarda fırsatlar oluşturarak gelişmek” proje yönetiminde “değişen müşteri ihtiyaçlarına en kısa sürede en kaliteli şekilde ve minimum maliyetler cevap vermek” olarak tanımlayabiliriz.

Yazılım sektörü, klasik yönetim yaklaşımının, projeleri kısır döngü içine kilitlediğini daha 1990’ların sonlarında fark ederek “çevik yönetim yaklaşımları”nı geliştirdi ve devrim yaratacak bir sıçrama yarattı.   Günümüzde bilgi teknolojileri dünyamızı da değiştirerek gelişmesini sürdürüyor, Bu nedenle birçok sektör bu gelişmenin arkasındaki yönetim yaklaşımlarını anlamanın ve kendi iş yapış şekline uyarlamanın yollarını arıyor.

Çevik yönetim yaklaşımlarının ana amaçlarını şöyle sıralayabiliriz:

1. Karışık ve karmaşık projelerin hayata geçirilmesini kolaylaştırmak,
2. Değişim karşısında öngörüyü artırmak ve değişen koşullara en uygun şekilde fırsatlar yaratarak gelişmek ve
3. Çalışanların potansiyellerini ortaya çıkararak, iş yapış şeklini sürekli geliştirmeleri için olanak yaratmak.

Günümüzün belirsiz ve rekabetçi koşullarında, başarılı projeler üretmek; adım adım ilerleyerek karmaşıklığı çözümleyip öngörüyü artırarak, takımların yaratıcı çözümler bulma, doğru ve hızlı karar verme kapasitelerini geliştirerek mümkün olabilir.

Çevik yönetim yaklaşımları; tüm disiplinlerin ve süreçlerin bilgi birikimini bir araya toplayarak “bilinen bilinmeyenleri” gidermeyi ve öngörüyü artırmayı amaçlar. Projelerdeki birçok aksaklık, “benim haberim yoktu” veya “bana sorulmadı” gibi sözlerle dile gelen “bilinen bilinmeyenlere” dayanır. Bu nedenle çevik yönetim yaklaşımlarının özü her düzeyde, her paydaş arasında sıkı iş birliği ve iletişim sağlayarak üretilen bilgi için şeffaflık sağlamaktır. Çevik bakış açısında, tüm süreçlerde ortak aklı ve bilgiyi en sağlıklı ve hızlı şekilde projeye dahil etmek, belirsizlik ve değişim karşısında hızlı ve doğru tepki vermek üzere organize olmak esastır.

İnşaat sektöründe çeviklik, mimarın hazırladığı tasarımı mühendislik olarak çözmek değil, mühendislik bilgi birikiminin, işin en erken aşamasında tasarıma girmesini sağlayarak en iyi ortak tasarımı yapmayı gerektirir. Bina bir bütündür, içinde yaşayan insanlar ya mutludur ya da değildir veya bina ya çevre dostudur ya da değildir. Binaların yerleşimi, yönlenmesi, formu, güneş kırıcısı, penceresi ve daha birçok öğesi E+M tesisat yükünü ve işletme süreci konforunu ve maliyetlerini büyük ölçüde etkiler. Bina tasarlanırken en doğru çözümün tasarımın tüm paydaşları ve E+M disiplinleriyle birlikte geliştirilmesi gerekir.

İnşaat projelerinde çeviklik; mimarlar, inşaat mühendisleri, E+M mühendisleri ve diğer disiplinler olarak tasarım, uygulama ve işletme bilgi birikimi ile bir araya gelinip projenin iş birliği içinde ortak akılla gerçekleştirilmesi yoluyla sağlanır.

Çevik proje yönetimi yaklaşımlarında, karışık ve karmaşık projeler kısa vadeli, daha basit teslimatlara bölünür ve bu teslimatlar teknik sıralamasına, değişim riskine ve müşteri nezdindeki değerine göre önceliklendirilir.

Bu teslimatlar bitmiş ürünlerdir ve “çapraz fonksiyonlu” yani tüm disiplinleri içinde barındıran takımlar tarafından gerçekleştirilir. Her teslimatta, işverenden ve tüm paydaşlardan geri bildirim alınır ve bir sonraki adımda bunlar göz önüne alınır. Hatta mümkünse kullanıcı deneyimine açılarak müşteri deneyiminden öğrenilen dersler de sonraki teslimatlarda dikkate alınır. Her teslimattan öğrenilen derslerle bir sonraki adımda daha başarılı bir çıktı üretilir. Bu şekilde projenin karmaşıklığında ilerlerken takımlar ve iş yapış şekli de sürekli gelişir. Ayrıca sürekli gelişme kaydetmek ve başarı ile bitirilen aşamalar takım ve paydaşlar arasında güveni de artırır.

Çevik organizasyonların temeli, çalışan mutluluğu ve potansiyelini ortaya çıkarmak üzerine kurulmuştur. Hiyerarşisiz ve kendi kendine organize olan takımlar, güven ortamında yeni yöntemler denerler ve sürekli gelişirler.

4. SONUÇ VE İNŞAAT SEKTÖRÜNÜN GELECEĞİ

Tüm dünyada inşaat sektörü  çok büyük bir iş potansiyeli ile karşı karşıya bulunuyor. Eskiyen ve doğal afetlerden zarar gören yapı stokları, hızlı kentleşmenin yarattığı bina ve alt yapı gereksinimi tüm dünyada ve ülkemizde inşaat sektörü için sınırsız yeni iş potansiyeli oluşturuyor.

Ancak artan inşaat maliyetleri nedeni ile projeler finansal açıdan yapılabilirliğini yitirmektedir. Yapılı çevrenin küresel ısınmaya katkısı ise sektörü ortak aklı ortaya çıkarmaya zorlamaktadır. Öte yandan öngörümüzün oldukça kısıtlı olduğu bir süreç yaşamaktayız. Adım adım ilerleyerek, attığımız adımların sonuçlarını görerek bir sonraki adımı belirlememiz gerekiyor.

Çeviklik belli yöntemleri uygulamakla kazanılabilecek bir özellik gibi görünse de asıl olarak, inşaat sektöründe kültürel bir dönüşüm gerektirmektedir. Öncelikle doğaya, çevreye, kullanıcıya, çalışana ve herkesin birbirine saygı duyması temeline oturan bir kültürel dönüşüm gerekmektedir. Bugünün çalışanları dünün köleleri değiller ve el işinden çok daha fazlasını yapmalarına ihtiyaç bulunuyor.

Zihin yapımızı değiştirdikten sonra güven ve şeffaflık gelecek ve ortak akıl ortaya çıkarılabilecek. Ancak bu şekilde ortak akıl ve iş birliği ile sektörümüzü ve dünyayı mutlu bir toplum için yeniden inşa edebileceğiz.

Hepimize kolay gelsin.

 

Yazı Mühendis ve Makina Güncel: EKİM 2023 – SAYI: 82  (sy: 46-50)’de yayınlanmıştır.