Bir halk kütüphanesinde kullanıcı deneyimi ile ilgili bir deney yapılıyor:

Deneyin birinci aşamasında güler yüzlü yardım sever bir kütüphane memuru kullanıcılara destek veriyor ve günün sonunda kullanıcılara minik bir anket yapılıyor. Sonuç:

1. Ortam sıcaklığı:   Mükemmel
2. Işık düzeyi:           Mükemmel
3. Ses düzeyi:          Mükemmel

Deneyin ikinci aşamasında aynı kütüphanede aynı koşullarda bu sefer asık suratlı ve pek yardım sever olmayan bir memur kullanıcılara eşlik ediyor. Sonuç:

1. Ortam sıcaklığı:   Çok kötü
2. Işık düzeyi:           Çok kötü
3. Ses düzeyi :          Çok kötü

Sanayi Devrimi ile oluşan “modern toplumda” kitlesel üretimle birlikte mülkiyet devrine dayanan iş modelleri yaygınlaşmıştı. Bugünün “meta-modern” toplumunda ise hizmet ve deneyim satışına dayalı iş modelleri dünya ekonomisinde giderek önem kazanıyor. Bu da üretim bandında el emeğine bağlı çalışan insan kaynağının sosyal becerileri kuvvetli, inisiyatif alabilen “hizmet veren” iş gücüne dönüşmesi gereğini doğuruyor. Ancak işgücü ve zihniyetteki dönüşüm ihtiyaçlardaki dönüşüm kadar hızlı gerçekleşmediği için bugün dünyanın önünde hem işsizlik hem de yetenek kıtlığı aynı anda büyüyen iki problem olarak kendini gösteriyor.

Seri üretimden çıkan bir arabayı satın alan kişi, imalatta çalışan işçinin mutsuzluğunu hissetmezken artık hizmet sektöründe çalışan motivasyonu ve mutluluğu doğrudan hizmeti alana dokunuyor.

İş gücü ihtiyacında ortaya çıkan bu dönüşüm ne yazık ki ne eğitim sisteminde ne işgücünde ne de insana “kaynak” ve “maliyet” olarak bakan yönetim zihniyetinde bu kadar hızlı gelişmedi.  Sanayi Devrimi’nin üretim odaklı mühendis yöneticileri, pazardaki daralma ile, yerlerini kar odaklı finans kökenli yöneticilere bırakmışlardı. Değişimin ve yeni nesil inovatif iş modellerinin pazarı kompleks ve komplike bir hale getirdiği günümüzde, işletmeler artık hem müşteri ayağında hem de çalışan ayağında sadece kar etmeye odaklanarak sürdürülebilir başarının elde edilemeyeceğini görüyorlar.

Hizmet sektöründe yer alan az sayıdaki nitelikli iş gücü, kendilerini sektörlerine ait hissetmedikleri ve sektörlerinde hak ettikleri değeri görmediklerini düşündükleri için sadece rakip firmalara değil farklı sektörlere de rahatlıkla geçiş yapabiliyorlar.  Pandemide, özellikle genç erkek iş gücünün motosikletli kuryeye dönüşmesi bunun dikkat çeken örneklerinden biri.

Bu durum turizm sektörü, yeme içme sektörü, sağlık sektörü ve tesis yönetimi gibi sektörlerde tam da müşteriye dokunan noktada iş gücü bulunmasını güçleştiriyor.  Bütün bunlar bir yana tesis yönetimi ile ilgili sektörlerdeki mevsimsellik ve pandemiye dayalı iş kayıplarının yarattığı güvensizlik sektöre emek verenlerin sektörden uzaklaşmasına ortam hazırlıyor.

Peki bu dar boğazdan nasıl bir yönetim anlayışı ile çıkılacak?

İşletmelerin değişen koşullar karşısında dayanıklılığı ve değişimden fırsat oluşturarak yeni iş alanları yaratma kapasitesini çeviklik olarak tanımlıyoruz.  Çevik organizasyonlarda çalışanın işi sahiplenmesi, işi iyi bilen ve kendi kendine kararlar verebilen uyumlu güçlü takımlar oluşturması işletmelerin en büyük gücü olarak kendini gösteriyor.  Sanayi devriminin “söyleneni yapan” her zaman daha ucuzu ile değiştirilebilir olan insan kaynağının, “düşünen, gelişen ve karar veren” iş gücüne dönüşmesini sağlayan işletmeler çevikleşebiliyorlar.

Hem müşteri hem de çalışan tarafında finansal rekabete odaklanan yönetimler ise her zaman daha ucuz hizmet verenlere müşterilerini ve daha fazla para verenlere de çalışanlarını kaptırma riski taşıyorlar. İşletmelerin müşteriyi de çalışanı da elde tutmak için farklı yöntemlere ihtiyaçları var.

Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisini hatırlayalım, fizyoloji ve güvenlik ile ilgili ihtiyaçlar belli düzeyde karşılandıktan sonra insanlar sevgi/ait olma, değer görme ve kendi potansiyelini ortaya koyma amacı ile çalışıyorlar, daha da ötesi çoğu insan iyi bir şeyin parçası olmak istiyor. Çalışanların aidiyet duygusunu kazanmak ve işi sahiplenmelerini sağlamak için çevik liderlik ve çevik yönetim yaklaşımları işletmelere hem geliri artırma hem maliyeti düşürme hem de ortak akılla işletmeyi geliştirerek yeni potansiyeller yaratma olanağı sağlıyor.  Modası geçmiş sopa-havuç motivasyon sistemleri ise çalışanları içselleşmemiş sadece göstermelik bir motivasyona sürüklüyor. Beklenenin aksine ödül ve cezaya odaklanmayı sağladığı için büyük resmin görülüp işletmenin ihtiyaçlarına odaklanılmasını engelliyor.

Peki çalışanlarının potansiyelini işe aktarmalarını sağlayan çevik işletmeler dönüşüme nereden başlıyorlar:

1. Ortak değerler, toplumları birbirine bağlar. Çalışanlar işletmelere değil işletmelerin amaçlarına aidiyet duygusu duyarlar. Çalışanlarınıza gururla parçası olmak isteyecekleri samimi gerçek bir amaç vermek aidiyet ve motivasyon açısından büyük önem taşır.
2. Çevik liderlik, çalışanlara ve fikirlerine değer vermek ve onları makinenin parçası değil de düşünüp yaratabilen, duyguları olan bireyler olarak görmek onların potansiyellerini işe aktarmaları açısından büyük önem taşır.
3. Odaklanan multi-disipliner takımlar: Uçtan uca değer üreten takımlara dönüşmek çalışanın neyi neden yaptığını bilmesini ve amaca doğru iyileştirmesini sağlayacaktır. Takım üyesi açısından başarının ve takımın parçası hissetmek, çalışmasının sonuca katkısını görmek daha da iyiyi yapmak için motivasyonu artırır.
4. Yatay Organizasyonlar: Hiyerarşik ve silo yapılı organizasyonlar bilginin yukarı çıktıkça erozyona uğramasına ve bilgiye değil yetkiye ve sezgiye dayalı olarak karar verilmesine neden olur. Bunun yerine şeffaflık ve ortak akılla hızlı ve doğru karar vermek mümkün olabilir.

İşin bütününe hakim olma, takıma ait olma, işletmenin amacı içinde kendi varlığını ortaya koyma, birlikte inovasyon ve iyileşme alanları yaratma hem çalışanın işletmeye sağladığı katma değerin artmasında hem de aidiyet duygusunun gelişmesinde büyük etki sağlamaktadır.  İnsanlar sadece para kazanmak için değil statü, sosyalleşmek ve iyi bir şeyin parçası olmak için çalışırlar.  İşletmelerin bu bakış açısında çalışanları ile birlikte süreçlerini gözden geçirmeleri mevcut iş gücünün potansiyelini artıracak, kıt sayıda olan serbest iş gücü için çekim unsuru olmalarını sağlayacaktır.

Dünyada ve ülkemizde tesis yönetiminde çevik yönetim giderek yaygınlaşmaktadır. Tesislerin çevikleşmesi için üst yönetimin istikrarlı bir şekilde dönüşümü desteklemesi büyük önem taşımaktadır. Personel devir hızının yüksek olması, üst yönetimin işler sıkışınca kumanda-kontrol sistemine dönerek çalışanları güvensiz hissettirmesi ve hatalardan öğrenme yerine suçluyu bulup cezalandırma kültürünün olması işletmelerin çevikleşmesi önünde önemli engeller arasında yer almaktadır.

Çalışanlar mutsuzsa müşteri ve kullanıcılar da negatif noktalara odaklanmakta ve mutsuz olmaktadır. Çalışanlarla birlikte onlar da işletmeleri terk etmenin yollarını aramaktadır.

Yazı Capital Dergisi’nin Tesis Yönetimi ekinde yayınlanmıştır. Yayına  buradan ulaşabilirsiniz.