31 Oca 2021

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-II-Güven

Çevikleşmek için Şeffaflık; Şeffaflık için Güven

Merak ya da bilme arzusu insan soyunun en önemli dürtülerinden, çünkü hayatta kalabilmek için tehlikenin nereden geldiğini, yemeğin nerede olduğunu bilmesi gerek.

İnşaat Sektörünün bilme arzusu betonu şeffaflaştırmaya kadar gitti.  Sektör profesyonelleri betonun arkasında ne olup bittiğini biliyor, peki şirketinde ve projelerinde neler olup bittiğini bilebiliyor mu?

Söz konusu organizasyon ister küçük bir tasarım ofisi olsun ister dev bir müteahhitlik firması, tedarikçi, geliştirici veya yatırımcı; inşaat sektöründeki bütün profesyonellerin genel olarak en büyük rahatsızlık konusu; işlerin veya projelerin ne durumda olduğunu bilememek, çok geç olmadan problemlere müdahale edememek, durumu değerlendiremediği için sağlıklı kararlar verememek.

Bu giriş sizi hemen süreç akışlarımızı belirleyelim, ERP ve doküman yönetim sistemleri kuralım, hemen bir toplantı yapalım, rapor formatları oluşturalım, teknolojiden faydalanıp data toplayalım paniğine sürüklemesin. DURUN, DURUN, SAKİN OLUN!!!! İnsanın insanı anlamadığı bir ortamda, insanın insana söylemediğini hangi teknoloji bilebilir?

İnşaat Tedarik Dergisi-2021-Ocak-Şubat-İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-02

Günümüzün değişken dünyasında firmaların en büyük ihtiyacı değişime hızlı bir şekilde adapte olabilmek, hatta değişimden fırsatlar yaratabilmek.  Bunun için de dışarıda ne olup bittiğini bilmek kadar içeride de ne olup bittiğini bilmek de gerekli. Bu ise öyle talimatlar vererek raporlar isteyerek olmuyor.

2000’lerin başından beri yazılım sektöründe paradigma değişimine neden olan ve tüm dünyadaki değişimi hızlandıran yazılım sektörünün dayandığı Çevik Manifesto, Kanban, Scrum vb. çevik yönetim yaklaşımları; her ne kadar iş kartları, formlar, yapışkanlı notlar ve bir sürü etkileşim aracı, hesap ve ritüelden oluşsa da çevikliğin sırrı arka plandaki değer örüntüleri ve çevik zihin yapısında yatıyor. Çevikleşebilmek için öncelikle firmaların ve proje paydaşlarının zihin yapılarında derin bir dönüşüme adım atmaları gerekiyor.  Çevik dönüşüm, takımlara “yarından itibaren çevik takım olacaksınız ve bu kuralları uygulayacaksınız” demekle değil, bu uygulamaların arkasındaki değerlere doğru topyekûn ilerlemekle mümkün olabiliyor.  Bütün bu çevik metotların da zaten amacı hızlı ve doğru kararları verebilmek için şeffaflığı ve gerçekten neler olduğunun bilinmesini sağlamak.

Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisine göre güven ihtiyacı çalışan için hemen ikinci sırada yer alıyor.  İnsan soyunun rahat bir şekilde çalışabilmesi için en başta karnını doyurması ve hemen ardından kendini güvende hissetmesi gerekiyor.  Günümüz plaza ortamında ‘tehlike’ kavramı peşimizden koşan vahşi bir hayvandan farklı olabilir ama kendimizi güvende hissetmediğimizde vücudumuzun tepkisi hala aynı ve hatta araştırmalar savunma pozisyonunda IQ’muzun düştüğünü söylüyor. Ne de olsa tehlike anı düşünme değil tabana kuvvet kaçma ya da ölü taklidi yaparak tehlikenin geçmesini bekleme zamanı.

Değişime ayak uydurmak için düşünen, gelişen, sorumluluk üstlenen her düzeyde liderlik davranışı gösteren organizasyonel yapılara ihtiyacımız var. Bu nedenle Çevik Yönetim yaklaşımlarının temel odağı takımların potansiyelini ortaya çıkarmak. Çalışanların potansiyellerini, serbest bir şekilde ortaya çıkarmaları için ise; işverene, yöneticiye ve çalışma arkadaşlarına güvenmesi, gizli bir ajanda olduğunu düşünmemesi ve kendini tehdit altında hissetmemesi gerekiyor. Çalışanlar ancak bu şekilde yeni çözümler denemeye, düşündüğünü söylemeye cesaret edebilir. Aksi taktirde tepki çekmemek için ölü taklidi yapmaktan başka çare olmaz.

İnşaat sektörü, proje bazlı olarak bir araya gelen çok paydaşlı yapısı ile son derece karmaşık bir organizasyona sahip.  Proje bazlı bir araya gelen kurumların sağlıklı bir iş birliği ortamı kurmasında güven büyük önem taşıyor.  2001’de yayınlanmış olan “çevik manifesto”da (www.agilemanifesto.org) yazılım guruları projeyi geliştirmek yerine sözleşme değişiklikleri ile uğraşmanın projeye çok zarar verdiğini fark edip bunu kısmen ikinci plana atmanın, ertelemenin proje faydasına olacağına karar veriyorlar.  Bu müzakere sürecinin uzamasının işi yapana da yaptırana da zararı büyük.  Öte yandan güven ortamı olmayan bir projede işler bittikten sonra işverenden hakkınızı alacağınız konusunda şüpheniz varsa değişimi kucaklayamaz, değişiklik onaylarınızı almadan projede ilerleyemezsiniz.  Alt yüklenim paketlerindeki iç içe geçmişlik düşünüldüğünde bazen bir vidanın minicik bir fiyat farkı onayı tüm projeyi kilitleyebilir.  İşverenin alt yüklenicinin kendini kandırmayacağı veya alt yüklenicinin işverenin iş bittikten sonra onay konusunda işi oldubittiye getirmeyeceği konusundaki güvenin projeye sağlayacağı kazancın tahminini sizlere bırakıyorum.

Düşünsenize yatırımcı işi hızlandırması konusunda yükleniciye baskı yapıyor, oysaki yüklenici imalatı hızlandırsa dahi işveren henüz ruhsat sorunlarını halletmediği için beklemek zorunda kalacağını biliyor ve bir tiyatro, suç kimde kalacak oyunu sahada bütün paydaşlar arasında sürüp gidiyor.  Sözleşmelerdeki ceza maddeleri işin yapılması yerine paydaşların suçlanmaktan sıyrılmaya odaklanmasını tetikliyor, ceza maddeleri ile kendini koruduğunu sanan işveren aslında kendi ayağına sıkmaya başlıyor.

Güven ortamı olmadığı için birbirine güvenmeyen alt yükleniciler, iş teslimleri konusunda birbirlerini göstermelik sözler verirler. Bitti denen imalatların istenen kriterlere uygun olmadığı son dokunuşlar gerektirdiği görülür, alt yükleniciler birbirleri ile ilgili olarak işveren proje yöneticisine sürekli suçlama ve savunma konumundadırlar. Projeye zarar veren bu tutum en sonunda tüm paydaşlara zarar vermektedir.

‘Bu sorunlar sektörün bir parçası ve cilvesi, değişmez’ diye düşünenler burada okumayı kesebilirler, bu durumdan rahatsız olup çözüm arayışı içinde olanlar ise benimle beraber bu arayış yolculuğuna çıkabilirler.

Sektörde:

  • Proje ölçeğinde; son kullanıcı-yatırımcı-geliştirici-tasarımcı-danışman-yüklenici-alt yüklenici-tedarikçi, işletmeci ve diğer bütün paydaşlar arasında
  • Firma ölçeğinde ise yönetim-departmanlar-takımlar arasında

yukarıdan aşağıya, aşağıdan yukarıya, sağdan sola, soldan sağa güvenin tesis edilmesi gerekiyor.

Bütün bu ara kesitlerdeki güven eksikliği ve bilgi kayıpları; projeye ve dolayısı ile bütün paydaşlara zarar verir. Belki bir anda sihirli değnekle olmayacak ama proje paydaşlarının bu güveni geliştirmek ve bilginin görünür olmasını sağlamak adına atacakları en küçük adım dahi projeye büyük katma değer sağlayacaktır.

Bu yazıda isterseniz öncelikle kendi firmamız içinde güveni tesis etmekten bahsedelim, çünkü bunu sağlamadan proje paydaşları bazında güvene ulaşmak çok mümkün olmaz. Kendi firmamızla ilgili taahhütte bulunabilmek için önce içerde neler olup bittiğini ve potansiyelimizin ne olduğunu bilmemiz gerek.

Farklı çevik yönetim yaklaşımlarının uyguladıkları pratikler değişse de dayandığı; müşteri odaklılık, deneysellik, taahhüt/otonomi, açıklık, saygı, cesaret/liderlik, denge, uzlaşma, iş birliği ve sürekli gelişim gibi değerler bütün metotların merkezinde duruyor. Hepsinin merkezinde de güven.

Şimdi siz değişim mümkün diyenlerle, çevik değerler ve zihin yapısının güven ortamı ile ilişkisi ve çevikleşmeyi nasıl sağladığının üzerinden geçelim ve bunu inşaat sektörü firmalarına nasıl uyarlayabileceğimizi, güven puanımızı nasıl yükselteceğimizi birlikte düşünelim:

Birleştirici Hedefler: Güven ve şeffaflığın birinci koşulu tüm hiyerarşik akışta firma hedeflerinin net ve görünür olması ve tüm paydaşlar, çalışanlar ve faaliyetler için hiyerarşik olarak indirgenmiş olmasıdır.  Kimsenin gizli ajandasının olmadığının bilinmesi, aksama halinde iş birliği içinde çözüm geliştirilmesi için bu hedefler pusula görevi görecektir.  Hiç kimsenin gizli bir ajandası olmadan şirketin ana hedeflerine odaklandığını bilmek tüm çalışanlar için güvenin temel taşını oluşturacaktır.

Müşteri Odaklılık: Takımların müşterinin ihtiyaçlarına odaklanabilmesi için kendisini tehdit altında hissetmemesi gerekir.  Örneğin hatalı imalat ve müşteri şikayeti kayıtlarının yükseldiğini fark ettiniz ve güven zedeleyici bir şekilde bu sayının indirilmesini bu hataları yapanın çok büyük cezalandırılacağını belirttiniz veya sadece bu konuda performans göstergelerini takip etmeye başladınız.  Muhtemelen hata kayıtları azalır, ancak kaydı tutulmamış bir sürü hatadan haberiniz bile olmamaya başlar.  Takımlar kendi güvenlikleri için müşterinin beklentilerini göz ardı etmek zorunda kalabilirler.  Hepimiz performans değerlendirmelerinin müşteri değerlendirme anketleri sonucuna göre yapılması nedeni ile kendilerine yüksek puan verilmesini isteyen müşteri temsilcileriyle karşılaşmışızdır. Oysaki bazen yüksek puan vermek kuruma düşük puan vermekten fazla zarar verebilir.

Müşterinin şikayetleri ve değişen ihtiyaçları bir işletmenin en değerli pusulasıdır, bu ihtiyaçlara cevap verme cesareti ve güveni olan çalışan ise en büyük gücü.

Deneysellik: Bulunduğumuz dünya; halihazırda bildiklerimizi bildiğimiz en iyi yolla yaparak başarılı olabileceğimiz bir dünya değil.  Bildik öğretilerin ezberi içinde sıkışılıp kalan karanlık Orta Çağ şüphecilik ve deneycilik sayesinde Aydınlanma Çağına kavuştu. Edison yüzlerce denemeden sonra dünyayı aydınlattı.

İnşaat projeleri, aynı projenin tıpatıp aynı 2. bloğunu yapılıyor olsa bile yeni bir zemin, yeni bir iklim ve yeni bir ekiple bir sürü değişkeni ve belirsizliği içinde barındırır.  1. Blokta kullanılmış metotlar burada işe yaramayabilir.  Takımın yeni çözümler araştırıp deneyebilmesi için kendine, birbirine ve yönetime güvenmesi gerekir.  Denemeye cesaret olmazsa gelişme olmaz.

Taahhüt/Otonomi: Çevik takımlar iyi niyetli bir şekilde ellerinden gelenin en iyisini düşünerek işleri ile ilgili taahhütte bulunurlar.  Tabi ki takımların taahhütlerini %100 tutturamadıkları zamanlar olabilir, ama en doğru sözü verebilmek için ellerinden gelenin en iyisini yaparlar. Yönetimin de bir karar vermeden önce o işin ne zaman nasıl biteceği, risklerinin ne olduğu konusunda en doğru şekilde bilgilenmiş olur. Öte yandan güven olmayan ortamlarda yönetimin veya bir sonraki süreç sahibinin ne zaman biter sorusuna cevap, sonradan zor durumda kalmamak için, hesaplanan süreye bir ekleyip bir büyük birime çevirmek şeklinde olabilir veya baskı altında hissedip anı kurtarmak için erken bir tarih verip sonra neden olmadığını savunma sunmak olabilir.  İşletmeniz ve projeniz için hangisinin daha az zararlı olduğu kararını sizlere bırakıyorum.  Ayrıca bir işin malzemesinde, yer tesliminde, proje veya hesap dokümanlarında eksik olması, onların zamanında geleceğine güvenilmemesi mikro planların yürümemesindeki en büyük sorundur.  Ancak birbirine güvenen takımlar ortak söz verebilirler.  İyi bir planlama bütün paydaşların birbirine güvendiği, günü savmak için söz vermediği bir ortamda gerçekten çözümü taahhüt etmesi ve bu sözünün arkasında durması ile mümkün olabilir.

Açıklık: İşle ilgili bütün gerçekleri bütün açıklığı ile paylaşabilmek önemlidir. Bu gerçekler her zaman çok memnun edici olmayabilir hatta bazen rahatsız edici olabilir. Eğer takım kendisinin suçlanacağını düşünürse karşılaşılan zorluklar ve başarısızlığa karşı savunmalar ön plana çıkar.  Soruna maruz kalan takımın sorunla baş etmekteki performansından çok sorununun kendisi ve bir daha olmaması için yapılması gerekenler ancak güven ortamında tartışılabilir.  Sorunun tam olarak ne olduğunu bilen takımdır, eğer kendini güvende hissetmezse ne sorunun kök nedenine ulaşılabilir ne de kalıcı bir çözüm bulunabilir.  Suçlama sadece savunmayı tetikler.

Saygı: Çeviklik taahhüdü veren takımdaki herkes elinden gelenin en iyisini yapmaktadır, herkesin güçlü ve zayıf yönleri bulunabilir, bunları yargılamadan gerekli desteği vererek yola devam etmek gerekir.  Güven ortamı olmayan, yargılanacağını düşünen bir kişi yetkinliklerini olduğundan fazla gösterme ihtiyacı duyabilir bunun da en başta işe zararı olur.  Yetkinliklerini bilmediğiniz bir takımla işinizi yürütemezsiniz.

Cesaret ve Liderlik: Takımlar doğru olanları yapmaya, zorlukların üzerine gitmeye cesaret ederler, güven olmayan bir ortamda zorlukların üzerine gitmek başarısızlık riskini de getirir, çalışanların başarısızlık korkusu ile konfor alanından çıkmaması ile şirkete başarısızlık riski getirir.

İş birliği: İnşaat sektörü çok paydaşlı bir sektör ve gerçek bir iş birliği olmadan gerçek başarı potansiyeline ulaşmak mümkün değil.  Gerçek iş birliği ancak birbirine güvenen takımlar arasında mümkün olabilir.  “Suçluyu bul cezalandır” prensibi ile hazırlanmış sözleşmelerle suçlama ve savunma yazışmaları ile günler saatler harcanır, kaçınılacak ceza büyüdükçe savunmaya harcanacak emek de büyür. Bu psikoloji ile sürekli kendini savunma konumunda hisseden paydaş ve çalışan günü kurtaracak reflekslere girer. Kaç kere ‘malzeme kamyonu yolda’ bilgisi alıp da sonra ‘yolda kaza olmuş’ diye malzemenizi bir hafta sonra teslim alabildiniz?  Bu yalanın işinize bir faydası oldu mu? Acaba tedarikçiyi yalan söylemeye iten ne idi? Aynı şekilde departmanlar arası ilişkilerde de yöneticiler devreye girdikçe suçlama savunma mekanizmalarını tetiklerler. Takımın kendi kendine çözebileceği sorunu daha da çıkmaza sürüklerler. Takım içi ve takımlar arası güven iş birliği için en kritik öğedir.

İnşaat Tedarik Dergisi-2021-Ocak-Şubat-İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-03Güven karşılıklıdır, takımlar kendilerini güvende hisseder, yönetim de takımlarına güvenir.  Güven derken hem teknik anlamda hem de sosyal değerler açısından güvenden bahsediyoruz.  Zayıf olan teknik yanlarını güven içinde gösterebilen çalışanlar bunları geliştirmek için de desteği rahatlıkla alırlar.

Güven ve şeffaflık birbirini besler; ortam ne kadar şeffaf olursa o kadar güven oluşur, ne kadar güven oluşursa o kadar şeffaflık oluşur.

Çevikleşme yolunda ilerleyen şirketlerde ilk önce yönetim şirket hedefleri, politikaları, prensipleri konusunda şeffaf ve güvenilir olur.  Çeviklik ve güven konusunda ilerlemiş şirketlerde maaşların bile bilinmesi konusunda şeffaflık vardır.  Düşünsenize kamuda bütün personel birbirinin maaşını yaklaşık olarak bilmektedir ve bu sorun olmamaktadır, oysaki kapalı kapılar ardında konuşulan maaşlar primler şirketlerde güvensizlik ve adaletsizlik duygusunu tetiklemektedir.  Bireysel motivasyonun takım motivasyonunun önünde tutulduğu çalışanların manipüle edildiği organizasyonlar için gizlilik doğaldır.  İnşaat Sektörü olarak bizim açımızdan bu aşamaya çok yol olsa da gelişen sektörlerin güven ve şeffaflık açısından gittiği nokta konusunda bilgi sahibi olmakta fayda var.

Çevikleşme yolunda atılan bütün bu adımların sonunda amaç takımlara ‘otonomi’ vermektir, çünkü ancak bu şekilde işletmelerin refleksleri gelişebilir.  Komuta ve kontrol yaklaşımının daha fazla benimsendiği sektörümüzde takımların otonomi sahibi olarak kendi kararlarını kendilerinin vermesi; ilk başta yöneticilerde her şeyin kontrolden çıkacağı duygusu yaratabilir. Çocuk büyütenler bilirler, 18 yaş önceleri ergenlerin özgür olacaklarını, ne isterlerse yapabileceklerini düşündükleri yaştır, oysaki o yaşa geldiklerinde artık yetişkin olup yaptıklarından sorumlu oldukları yaştır.  Otonom takımlar da ne isterlerse yapan değil yaptıklarının sorumluluğunu alan ve hem teknik açıdan hem de davranış modeli açısından güven tesis eden üyelerden oluşur.  Ama düşünsenize ebeveynlerimizin “sana güveniyorum ama çevreye güvenmiyorum” söylemleri ile hayatı hiç deneyimlemeseydik hiç gelişebilir miydik, büyüyebilir miydik?  Sorumluluk alabilir miydik?

Çevikleşebilmek için yönetimin birinci sorumluluğu kendi güvenilirliğini tesis etmek, teknik olarak takımların gelişmesini sağlamak ve ortamdan güven zedeleyici unsurları kaldırmaktır.

İsterseniz şimdi bir not defteri alın ve günlük davranışlarınız sırasında bir es verin ve benim bu davranışım yöneticimle, çalışma arkadaşımla, çalışanlarımla, yönetimimdeki personelle aramdaki güven ortamını nasıl etkiliyor olabilir diye not alın bakalım neler çıkacak.

Gelecek sayımızda güven ortamında uygulanan çevik pratiklerin nasıl olup da şeffaflığı, sürekli gelişmeyi ve çevikliği çalışma hayatımızın bir parçası haline getirdiğini değerlendireceğiz.

Güvenli bir yıl dilerim.

Bu yazının orijinali İnşaat Tedarik Dergisi Ocak-Şubat 2021 sayısında yayınlanmıştır. www.insaattedarik.com.tr 

Total Page Visits: 1447 - Today Page Visits: 3

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir