ÇEVİK YÖNETİM BAŞARISININ SIRRI -02

Geleneksel sektörler için yeni nesil yönetim yaklaşımlarının incelenmesi ve adaptasyonu üzerine yazmaya devam ediyorum.  Burada bizler için çok kıymetli bilgiler var.

Son dönemde yazılım sektörü ve startup’lara büyük ivme kazandıran çevik yönetim yaklaşımlarının temel vaatlerinden biri, üretkenlik, daha az zamanda daha az insanla daha çok iş yapmak ve bunları yaparken de sihirli değnek kullanmamak.

Kulağa sihir gibi geliyor değil mi?

Daha önce Sihirli Sözcük Şeffaflık başlıklı yazımda, çevik yaklaşımların bilginin görünür olmasını sağlayarak koordinasyon ve bilgi eksikliğinden kaynaklanan hataları ve zaman kayıplarını nasıl önlediğini yazmıştım.  Takımın üretkenliğini artıran ve yönetimin her zaman işlerin ne durumda olduğunu bilmesini, sorunları en erken aşamada fark etmesini sağlayan çevik uygulamalardan bahsetmiştim.

Bu yazıda biraz masanızda dağ gibi yığılan işlerden ve hangisini yapacağınızı şaşırmanızdan bahsedeceğim.  Eğer tam elinizdeki işe konsantre olduğunuzda biri gelip acil bir işi araya aldırtıyor ve sonra yarım bıraktığınız işe tüm konsantrasyonunuz dağıldığı için baştan başlamak zorunda kalıyorsanız; sonra da o araya aldığınız “acil” işin aslında hiç de acil olmadığını görüyorsanız çok çalışan ama üretemeyenler kulübüne hoş geldiniz.

Çevik organizasyonlarda “proje yöneticisi”nin olmadığı, takımın teslim terminleri konusunda talimatlar almak yerine teslim tarihini kendinin taahhüt ettiği en çok duyduğumuz konu. Peki bu her takımın kafasına göre iş yaptığı anlamına mı geliyor? Ne zaman ne yapılacağına kim karar veriyor?

Geleneksel organizasyonlarda proje yöneticisi, planlama ofisi gibi rollerden bu sorumluluk beklenirken, çevik yönetim yaklaşımlarında organizasyon daha hassas düzenlemelerle maksimum faydayı sağlamak üzere tasarlanmıştır.

Önce çevik yönetimin temel kurallarından başlamak istiyorum. Lütfen “ama bizde böyle böyle ….” diye itiraz etmeden önce geleneksel yönetim anlayışında kapasite üstü planlamanın hiçbir zaman sonuç vermediğini, yine işin olacağına hatta olacağının da altına vardığını hatırlamanızı rica ederim.

Madde 1: En değerliyi en önce yap: Çevik yaklaşımların en kritik noktalarından biri önceliklendirmedir.  Tabi kime göre neye göre?  İşletme sahibi olarak en değerli iş parçasını en yüksek tahsilat sağlayacak parça olarak düşünebilirsiniz, ancak siz de tahmin edersiniz ki inşaat projesi veya benzer çok paydaşlı projelerde her paydaş bunu yapmaya kalkarsa, durum aynı bir orkestrada her müzisyenin bir an önce kendi bölümünü çalıp parasını alıp eve gitmek istemesine benzer.  Bu da dinleyicinin yani müşterinin herkesten önce kalkıp gitmesi anlamına gelir ve bunun da kimseye faydası kalmaz.  O zaman bir konuda anlaşmamız gerekiyor, bir işin değeri ona harcanan maliyet veya fiyat değil, müşteriye veya sürece oluşturduğu faydadır.  Bütün enstrümanlar ve melodiler dinleyenlere maksimum keyfi verecek sırada çalınırlar.

Madde 2: Bir orkestranın 1 şefi olur: “Matris” organizasyonları duymuşsunuzdur, idari olarak birine bağlısınız, fonksiyonel olarak başkasına ya da aynı anda birkaç projede birden görevlisiniz.  Tam bir işe başladınız başka bir iş masanıza gelir, önce bu yapılacak denir.  Tekrar orkestra örneğine dönersek, orkestra sahneye çıktıktan sonra, besteci dahi gelse sahnenin yan tarafından orkestraya farklı bir yönlendirme yapamaz.  Varsa bir değişiklik ihtiyacı bunu şefe bildirir onunla değerlendirir.

En yaygın çevik yaklaşım SCRUM’da Ürün Sahibi (product owner) adı verilen rol tam da bu 2 maddenin sorumluluğunu üstlenir.  SCRUM yaklaşımında bir proje yöneticisi yoktur ama bir orkestra şefi vardır.  Ürün sahibi size yapacağınız işin önceliğini verir, bu konuda yönetimde veya diğer paydaşlar arasında farklı fikirler varsa arada mutabakat sağlar ve müşteri veya süreç için en değerli ürünün önce yapılması için sıralamayı verir.  (Ürün sahibinin diğer sorumlulukları için www.scrum.org ‘a bakabilirsiniz)

Madde 3: Takım tarafından kısa dönem hassas planlama:  Ürün sahibinin verdiği önceliklendirme ile takım 1 ila 4 haftalık hassas bir planlama yapar, bu planın yürümesi için eksik bilgi varsa, tam işe başladığı sırada onay eksiği, bilgi eksiği gibi gerekçelerle yarım bırakmamak için gerekli değerlendirmeleri yapar.  Eğer önceliklendirmeye göre işin yapılmasında teknik bir engel varsa ürün sahibini bilgilendirir ve yeni bir önceliklendirme ister.  Bitirilemeyecek işlere hiç başlanıp zaman kaybedilmez.

Madde 4 Aktif iş sayısını sınırlama (Limit work in progress):  İmalatta çalışan arkadaşlar bilirler, bir ustaya işini yarım bırakıp başka işe geçmesini söylediğinizde, size direnç gösterir, makine ayarlarını yapmanın çok zahmetli olduğunu ve elindeki işi bitirip diğer işe öyle geçmesinin daha verimli olacağını söyler ve sizi de ikna eder.  Zavallı beyaz yaka böyle bir itirazda bulunduğunda beceriksizlikle veya motivasyon düşüklüğü ile suçlanır.  Hatta birçok iş ilanında veya mülakatta çoklu göreve (multitasking) uygun musunuz sorusuna maruz kalır. Oysaki beynimizin de aynı şekilde bir ayar süresine ihtiyacı var.  Aşağıdaki grafik; aynı anda yürütülen proje sayısına bağlı olarak beynimizin içerik değişikliğine adaptasyonla geçirdiği süreyi, üretkenlik kaybını, ne kadar da dramatik bir şekilde ifade ediliyor.   

Aynı anda uğraştığımız iş sayısı 5’e çıktığında zamanımızın %10 dan azını üretime dönüştürebilmemiz ne kadar trajik değil mi? 

 (ACM-M.Yitmen’in SCRUM eğitiminden) https://blog.codinghorror.com/the-multi-tasking-myth/

Madde 4,5 Başlamayı bırak bitirmeye bak (Stop starting, start finishing): Yarım bıraktığımız her iş beynimizde bir yer tutar, Rus psikolog Zeigarnik, 1920’lerde yarım kalan işlerin daha çabuk hatırlandığını fark ediyor, beyin gerekli bilgiyi sürekli sıcak tutuyor, bu bazen çok işe yarar gibi görünse de iş sayısı artınca aynı bilgisayarımızda üst üste açtığımız dosyalar ve programlar gibi beynin işlemesini yavaşlatıyor.  Bilişsel alanımızda yeni alan açabilmek için hem eş zamanlı iş sayısını azaltmak hem de bitirerek ilerlemek gerekiyor.  Söylenen o ki sadece beyinde değil kalpte de kapanmamış defterler gereksiz yere meşguliyet yaratıyor (https://listelist.com/zeigarnik-etkisi-nedir/).

Bitmemiş işlerin hem hafızamızda yer tutmasını önlemek, hem bitirmek için tekrar konsantre olmak için vakit kaybetmemek için aynı anda aktif iş sayısını sınırlamak ve elimizdeki işi bitirerek ilerlemek gerekiyor.

Bu yazıda bu kadar yetsin, görünen o ki daha fazla yazarsam kafalar karışacak üretime geçmeyecek. Bu 4,5 maddeden istediğinizle yarın hayatınızı değiştirmeye başlayabilirsiniz.  Mesela üretkenlik grafiğini yöneticinizle paylaşarak elinizdeki işi bitirmeden başka işe geçmenin ne kadar büyük zaman kaybı yarattığını gösterebilir ve elinizdeki işi bir an önce bitirmeye koyulabilirsiniz ya da başlamadan önce işin yarım kalmasına neden olacak bilgi eksiği var mı diye kontrol edip yöneticinizden yeni bir öncelik belirlemesini isteyip bitirebileceğiniz işten başlayabilirsiniz.

Hadi kolay gelsin.

Zamanı Üretken Kullanma Eğitimini İnceleyin